29/10/2015

Entreprise

Doper votre chiffre d'affaires


Que votre entreprise travaille avec des stratégies traditionnelles, le bon sens ou un business model innovant, bien délimiter le marché et son groupe cible demeure d'une importance capitale. Ce faisant, on sélectionne non seulement un marché et sa clientèle, mais également les concurrents et tout le contexte qui y est lié. Pourtant, la réalisation concrète de cette phase semble poser problème à quatre entreprises belges... sur cinq ! Déterminer son groupe cible et délimiter son segment de marché sont non seulement deux aspects très sensibles pour votre entreprise, mais sont également un des éléments de base les plus sujets aux péripéties d'un monde en perpétuelle évolution. On sait qu'une chaîne est aussi fragile que son maillon le plus faible. Votre choix de groupe cible est-il ce maillon faible ? En répondant aux questions suivantes, vous pourrez rapidement évaluer si la croissance de votre chiffre d'affaires est possible par cette voie :


  • Pouvez-vous décrire votre groupe cible en quelques mots ? 
  • Combien de clients potentiels votre segment de marché compte-til ? 
  •  Pouvez-vous citer la personne en charge de chacun de ces clients potentiels ? 
  • Pouvez-vous dire avec quels clients vous réalisez des bénéfices ou des pertes ?
La littérature spécialisée décrivant ces deux sujets est abondante. Mais jusqu'il y a peu, la réalisation pratique semblait moins évidente. Grâce aux nouvelles technologies et pistes de réflexion, la chose est désormais à la portée de tous. L'itinéraire suivant et ses points directionnels peuvent vous servir de repères afin de choisir le bon groupe cible :

1. Définition, délimitation du marché

“You are great by choice”
 Un choix mûrement réfléchi de la clientèle potentielle et de l'environnement de marché peut vous épargner de nombreux soucis… et maintes déceptions. À moins que vous ne préfériez sauter dans l'inconnu ? 
“What business are we in?” 
Piste de réflexion 1a : mission traditionnelle et vision Couchez sur papier votre définition. Ceci semble vieux jeu, mais permet d'arrêter (et de s'arrêter sur) des choix qui ne sont pas sans importance. Décrivez avec autant de précision que possible le marché sur lequel vous souhaitez être actif. Vous pouvez définir des marchés de différentes façons. La plus évidente est de partir d'une perspective liée aux produits ou services que vous souhaitez fournir. D'autres consistent à partir d'un aspect géographique ou du débouché. Si vous mettez l'accent sur votre disponibilité envers la clientèle, vous faites un bon choix.
Un point de départ tridimensionnel peut déjà beaucoup vous aider :
  •  Fonction de l'acheteur 
  • Technologie de l'acheteur 
  •  Groupes d'acheteurs
Utilisez ici toutes les sources d'informations disponibles.

Votre définition est-elle à présent sur papier ? 
Ne la laissez pas lettre morte et transformez-la en une liste concrète de clients potentiels qui colle à votre domaine de compétence défini. Les bases de données externes peuvent vous y aider. Il est probable que votre liste, fort longue, soit un véritable melting-pot. N'essayez pas d'en venir à bout d'une traite. Scindez-la en parties plus petites, mais plus digestes. Un segment de marché se compose d'acheteurs potentiels partageant des caractéristiques communes claires. 

Quelles que soient les caractéristiques explicites, celles décrites ci-après s'appliquent également pour un segment de marché :

  • Ampleur suffisante : pour qu'une activité dans ce segment de marché puisse être rentable ; 
  • Quantifiable : étiquetez vos clients potentiels pour savoir à quel segment ils appartiennent ; cela facilite considérablement les analyses ;
  • Joignable : disposez-vous des données de contact nécessaires pour communiquer avec les clients potentiels ?
Grâce aux progrès technologiques, ce travail herculéen est devenu une tâche administrative abordable. De bonnes bases de données gérées en externe et un appui technologique suffisant permettent même de régler l'affaire en quelques secondes.

L'association de caractéristiques, qu'elles soient explicites ou non, forme votre profil. Vous pouvez l'utiliser pour réaliser un filtrage de votre base de données ou fichier.

Jusqu'à présent, nous avons seulement examiné notre mission d’un point de vue économique et technique. Mais dans un monde qui accorde de plus en plus d'attention à l'aspect écologique et à l'entrepreneuriat socialement responsable, vous ne pourrez pas négliger ces deux aspects de la question. 
Le travail de réflexion n'est pas encore terminé. La cerise sur le gâteau, c'est d'établir une vision globale. La vôtre décrit de quelle façon vous souhaitez vous démarquer et commercialiser votre produit ou vos services.

Votre entreprise a-t-elle déjà une mission et une vision ? Dans ce cas, tout va bien ! 
  • Votre mission est-elle détaillée concrètement ?
    Votre mission est-elle adaptée au changement ?
Ayez l'audace de mener cet exercice depuis le point de vue du client, car en fin de compte, la nouvelle méthode de vente consiste à rechercher un équilibre entre les besoins du client et l'ensemble des avantages qu'offrent vos produits ou services.

Piste de réflexion 1b : Golden Circle 

Le Golden Circle (de Simon Sineks) est une méthode moins connue, mais qui convient mieux à une économie en évolution rapide. Le Golden Circle se compose de trois cercles concentriques : « why » au centre, « how » dans la seconde couronne et « what » au niveau inférieur.


Golden circle



  • What : comprend les produits et services de l'entreprise. 
  • How : décrit la façon dont une entreprise distribue ses produits et services. 
  • Why : est au cœur de la question portant sur le pourquoi et le but supérieur de l'entreprise.
Simon Sineks souligne que les clients n'achètent pas en raison du « what » ou du « how », mais bien du « why ». Selon lui, Apple est un bon exemple d'une entreprise ayant adopté cette méthode. 
Quelle que soit votre piste de réflexion privilégiée, elle devrait être un processus continuel. 

"Celui qui survit n'est pas le plus fort, ni le plus malin, ni même le plus rapide, mais bien celui capable de s'adapter le plus rapidement aux conditions changeantes"


2. Passez du temps avec vos clients 


Cela semble non seulement attrayant, mais vous pouvez également beaucoup apprendre de vos clients. Si vous tissez et maintenez de bonnes relations d'affaires, vous arriverez probablement à savoir ce qui intéresse votre client.

  • Savez-vous ce qui incite vos meilleurs clients à acheter chez vous ? 
  • Savez-vous pourquoi certains vous quittent ? 
  • La croissance par la prospection devient moins évidente :
Le cycle commercial est en général de plus en plus long. Les premières commandes toujours plus petites. Et les efforts requis par l'équipe commerciale, toujours plus intenses. 
Conserver sa clientèle coûte nettement moins d'efforts et de moyens qu’attirer de nouveaux clients. Les experts estiment que gagner de nouveaux clients coûte cinq à sept fois plus d'efforts que les conserver. 
La gestion de votre portefeuille clients sera en outre simplifiée si vous maîtrisez la liste des « entrées » et « sorties ». Vous obtiendrez aussi de meilleurs succès avec des techniques comme le cross-selling et le deepselling si vous connaissez mieux votre portefeuille de clients. En outre, vous serez en mesure d'établir des pronostics pour les années à venir.

3. Data is the new oil 

On dit que mesurer, c'est savoir. Et que deviner, c'est se tromper. Reste évidemment à savoir ce que l'on désire mesurer… Chaque entreprise ayant beaucoup d'expérience dort sur une source de données inestimable. Sans doute avez-vous déjà collecté maints renseignements sur votre marché et vos clients. Malheureusement, le célèbre dicton ICT « Garbage in, garbage out » s'applique peut-être à votre collecte de données ? Dresser des analyses (ou les confier à des tiers) à partir de données désuètes, voire erronées, n'a aucun sens. Les fournisseurs externes constituent une alternative intéressante pour vérifier ou compléter vos données. Les tendances de cette collecte d'informations peuvent représenter un complément intéressant aux renseignements obtenus grâce à l'aspect relationnel.


4. Analyse clientèle


 Il existe de nombreuses méthodes pour analyser un portefeuille de clients, par exemple : 

  • RFM : Recency, Frequency, Monetary value
  • CLV : Customer Life Value 
  • BCG : Boston Consulting Group 
Cependant, toutes ne conviennent pas à l'analyse de votre clientèle. La méthode « idéale » n'existe malheureusement pas. Le choix dépendra des données disponibles et du contexte.

“Data without context is useless”
Heureusement, il est toujours possible de se replier sur une analyse clientèle généralement considérée comme universelle :

Analyse ABC 

L'idée de base de l'analyse ABC provient des sphères logistiques. Par cette méthode, l'assortiment de produits d'une entreprise est divisé en trois niveaux, commençant par les produits présentant le plus gros chiffre d'affaires, jusqu'à ceux qui en génèrent le moins. 
Ce principe peut sans problème être transposé à un portefeuille de clients. Vous commencez par diviser votre clientèle en groupes, selon le chiffre d'affaires qu'ils vous rapportent. Ensuite, vous poussez l'analyse par d'autres paramètres, qui vous donneront d'autres angles de vue

5. Faire le lien avec le monde extérieur 


L'analyse clientèle est terminée ? Essayez de convertir en profils les niveaux que vous avez établis, utilisables dans votre propre système CRM ou des bases de données externes. Par ce profil de l'ADN de vos clients, vous pourrez retrouver, dans votre système CRM ou des bases de données externes, des clients potentiels similaires à vos clients actuels.


6. Conclusion
  • Essayez de définir ou de redéfinir votre mission et votre vision depuis le point de vue du client.
  • Agissez de façon concrète et par segmentation. 
  • Apprenez de vos clients et analysez votre portefeuille clients.
  • Essayez d'arriver à une meilleure répartition entre les efforts pour maintenir votre clientèle et ceux consentis pour gagner de nouveaux clients.