Leadership
Lorsque nous choisissons des leaders, sommes-nous trop enclins à confier les rênes à des gens qui dégagent de la confiance et de l’autorité ? Devrions-nous accorder plus d’attention à l’expertise technique – au savoir spécialisé requis pour accomplir réellement ce que l’on attend d’eux ?
Une nouvelle recherche suggère que la réponse est oui. Dans une expérience menée en laboratoire, des chercheurs ont divisé un groupe de 294 étudiants en équipes de trois à cinq personnes pour travailler sur un scénario de survie de personnes perdues dans le désert. On a demandé à la moitié des équipes de travailler ensemble mais on ne leur a pas précisé s’il fallait choisir un leader. On a demandé aux autres de choisir un leader pour gérer les discussions et pour prendre des décisions en cas de désaccords. On a demandé, de manière individuelle, et collectivement, aux membres de chaque équipe de classer par ordre d’importance 12 objets, dont un couteau, un kit de première urgence et une carte. Au bout de dix minutes de ce travail, les équipes ayant un leader ont reçu un retour sur la manière dont les listes individuelles et collectives s’alignaient avec les choix des experts des contrées sauvages, et elles ont ensuite été autorisées à choisir de nouveaux leaders.
Quand les listes finales des équipes ont été comparées, on s’est aperçu que les groupes avec les experts les plus capables (c’est-à-dire les leaders dont les classements individuels se rapprochaient le plus de ceux des experts) avaient réalisé les meilleures performances, suivis par les équipes sans leaders. Les équipes les moins performantes étaient celles dirigées par des personnes dont les tris d’objets avaient peu de choses en commun avec les choix des experts. Ces résultats ne sont pas surprenants. Mais quand les équipes ont choisi de nouveaux leaders après avoir reçu un feed-back sur les listes préliminaires de chacun, seuls 55% des groupes ont sélectionné les membres les plus compétents de leurs équipes. Les autres ont choisi des gens qui étaient plus grands ou plus bavards ou qui dégageaient plus de confiance que leurs coreligionnaires – c’est-à-dire des gens qui semblaient avoir de l’autorité.
L’étude a aussi étudié la relation entre les qualités de leadership et la performance dans des équipes enquêtant sur des fraudes dans une compagnie financière danoise. Les résultats de terrain ont confirmé la recherche menée en laboratoire : des équipes avec des leaders qui étaient considérés comme réelle- ment compétents tendaient à accomplir un meilleur travail.
Les chercheurs disent que leur découverte montre un désintérêt alarmant pour l’expertise lorsque l’on choisit des leaders. Leur étude conforte un travail, mené par David Dunning et Justin Kruger, de l’université Cornell, qui démontre que les étudiants de premier cycle universitaire, reconnus pour ne pas être à la hauteur sur différents tests (tels que le raison- nement logique et la grammaire) suresti- maient radicalement leur propre expertise, alors que les étudiants les plus compétents sous-estimaient la leur. La leçon à retenir : ceux qui se voient comme des experts et qui dégagent le plus de confiance pourraient être les personnes dont l’expertise mérite le plus d’être remise en question.
« Ne vous laissez pas tromper par le pouvoir de persuasion ou par l’apparence de l’autorité, conseille l’un des chercheurs, le professeur Lindred Greer, de l’université Stanford. Priorité à la compétence. »
