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Du big data au smart data dans la Pme

Comment les sociétés israéliennes se mondialisent ?

Entreprise

Lorsque les dirigeants de petites et moyennes entreprises qui se sentent à l’étroit sur leurs marchés nationaux envisagent de se développer à l’étranger, la perspective de devoir rivaliser avec deux catégories de concurrents redoutables les incite à réfléchir. L’une de ces catégories est constituée des multinationales, qui disposent de ressources considérables, possèdent des marques fortes et bénéficient d’économies d’échelle. L’autre se compose des acteurs locaux des marchés étrangers, qui connaissent parfaitement les besoins des consommateurs, savent comment opérer au sein de leurs environnements réglementaires et entretiennent des relations étroites avec les fournisseurs, les distributeurs, les détaillants et, parfois, des responsables politiques. Tenter de trouver le point d’équilibre idéal entre les « géants » et les « locaux » peut s’avérer décourageant pour des entreprises qui ne disposent que de ressources limitées. Et si les dirigeants ne font pas preuve de prudence dans leur expansion, ils peuvent mettre leurs sociétés en péril.

Cependant, les quelque 75 firmes israéliennes ayant réussi au cours des quarante dernières années à passer du statut d’entreprises réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 100 millions de dollars à celui d’acteurs mondiaux enregistrant des ventes de plusieurs centaines de millions, voire de plusieurs milliards de dollars, prouve que c’est chose possible. Leur approche : cibler les pays et les régions qui offrent une opportunité que les multinationales ne jugent pas intéressante et à laquelle les entreprises locales ne peuvent pas répondre de manière adéquate, puis occuper ce terrain intermédiaire de sorte à ne pas déclencher de réaction immédiate des concurrents. Les compagnies israéliennes n’ont pas vraiment eu d’autres choix pour poursuivre leur croissance. Leur marché domestique est de taille réduite, et leurs opportunités de se développer dans d’autres pays du Moyen-Orient sont sérieusement limitées. Les voisins d’Israël soit sont hostiles à son existence même, soit entretiennent des relations commerciales minimales avec le pays. Les grands chefs d’entreprise et Israël a la chance d’en compter à foison n’ont eu que deux options pour maximiser le potentiel de croissance de leurs sociétés : faire l’objet d’une acquisition par une multinationale ou occuper le terrain intermédiaire sur d’autres marchés.

Ce n’est pas un hasard si les cadres israéliens se sentent à l’aise pour manœuvrer sur des terrains concurrentiels où leurs sociétés sont données perdantes. La grande majorité d’entre eux ont servi comme officiers ou occupé d’autres rôles essentiels dans les forces de défense israéliennes (FDI), les forces armées du pays, au sein desquelles ils ont acquis une expérience de première main en matière de tactique militaire.

Depuis la création de l’Etat d’Israël, en 1948, les FDI disposent de moins de personnel et d’armes que les armées des pays voisins. La plupart des guerres que le pays a menées consistaient en des batailles menées simultanément sur plusieurs fronts. Par exemple, en 1967, pendant la guerre des Six Jours, les forces israéliennes se sont battues contre les Egyptiens au sud, les Jordaniens à l’est et les Syriens au nord. Les responsables militaires ont dû trouver un moyen de mobiliser leurs ressources rares et précieuses sur les différents champs de bataille. Il n’était pas inhabituel qu’une unité se batte sur un champ de bataille un jour, puis sur un tout autre le lendemain.

En conséquence, les FDI ont dû exceller dans l’orchestration des théâtres d’opération, en déterminant constamment où cibler les efforts militaires et en réagissant rapidement aux événements. Les officiers israéliens sont formés à l’identification et à l’exploitation des faiblesses et des défauts de l’ennemi, au lancement d’attaques lorsqu’il s’y attend le moins et avec une force maximale, à la réalisation de missions furtives et au recours à des stratagèmes et à des ruses pour surprendre l’ennemi.

Les entreprises israéliennes que nous prenons comme modèles dans cet article – Netafim, Teva Pharmaceutical Industries et Amdocs – ont employé bon nombre de ces tactiques de manœuvre pour s’internationaliser. Elles n’auraient probablement pas réussi à devenir les grandes entreprises mondiales qu’elles sont aujourd’hui si elles avaient appliqué des stratégies commerciales plus conventionnelles, comme la réduction des coûts afin de tenter de rivaliser sur les prix avec des sociétés bien plus grandes ou l’orientation vers des segments de produits ou de marché adjacents déjà desservis par des acteurs locaux. D’autres entreprises israéliennes ont appliqué avec succès les mêmes approches, notamment Strauss Group, Comverse Technology, Delta Galil Industries, NICE Systems, Nilit, Orbotech, Ceragon Networks, DSP Group, Given Imaging, Gottex, Makhteshim Agan, Keter, Polgat et Tower Semiconductor. Les thèses présentées ici émanent d’études que nous avons réalisées auprès de plus de 30 entreprises israéliennes, et des décennies de travail de Shaldor Consulting, qui a aidé plus de 40 entreprises israéliennes à s’internationaliser, notamment les trois sociétés citées comme exemples dans cet article.

Identifier le terrain intermédiaire

Le cœur de l’approche des entreprises israéliennes consiste à repérer dans un espace du marché une opportunité qui se situe entre ce que les géants mondiaux jugent intéressant et ce que les firmes locales jugent faisable. Cela implique deux évaluations.

1. L’opportunité restera-t-elle suffisamment longtemps sans intérêt aux yeux des géants pour que nous puissions établir une position défendable sur le marché ? La réponse est sûrement oui si l’une ou plusieurs des conditions suivantes sont remplies :
• Le potentiel du marché est trop limité pour  les objectifs de croissance des géants.
• Les géants estiment qu’il est trop coûteux d’adapter leur offre pour répondre aux besoins locaux, ou préfèrent proposer des  solutions générales ou intégrées.
• Ils ne pensent pas que le produit ou le service spécialement adapté dont le marché a besoin correspondra à leur image de marque mondiale.

Les multinationales recherchent généralement des opportunités pouvant apporter assez rapidement en l’espace de deux à quatre ans une contribution significative tant à leur chiffre d’affaires qu’à leur résultat net et leur permettant de tirer parti de leurs avantages compétitifs. En bref, les caractéristiques qui font que les géants mondiaux sont si puissants (leur portefeuille bien garni, leur échelle, le pouvoir qu’ils ont de dicter les conditions aux fournisseurs et aux distributeurs, leur capacité à proposer des solutions complètes et la reconnaissance dont bénéficie leur marque) les dissuadent souvent de se tourner vers certains pays ou certains segments de marché.

2. Les entreprises locales subissent-elles des désavantages substantiels par rapport à notre entreprise

La réponse peut être oui si l’un ou plusieurs des points suivants se vérifie :
• Les locaux utilisent une technologie plus vieille que la nôtre qui ne convient pas à l’application envisagée.
• Leur savoir-faire opérationnel ou leurs pratiques sont bien moins performants que les nôtres.
• Ils ne peuvent puiser que dans des ressources financières limitées (subventions publiques comprises) pour contre- attaquer.
• Les organismes de contrôle locaux ne leur accordent pas de traitement privilégié.

Même si la technologie en question n’est pas particulièrement sophistiquée, ou si les locaux peuvent rassembler la puissance nécessaire en matière d’ingénierie pour la développer rapidement, l’« entrant » étranger aura toujours l’avantage. Il pourrait par exemple disposer d’une expertise plus importante en matière de production de l’offre ou de distribution de cette offre aux clients. S’il s’attaque à plusieurs pays en même temps, il peut bénéficier d’économies d’échelle que les locaux ne peuvent, eux, pas réaliser.

Après avoir identifié un terrain intermédiaire viable, l’étape suivante consiste à l’occuper et à en prendre le contrôle avec fermeté. Trois stratégies efficaces peuvent être employées, individuellement ou conjointement : esquiver les géants, se déguiser en local et cibler les points faibles.

Esquiver les géants

Lorsque les concurrents les plus préoccupants sont des multinationales, l’objectif est de ne pas les réveiller. Pour ce faire, les entreprises peuvent se concentrer sur les clients dont les besoins ne sont pas pleinement satisfaits par les produits et les services que la grande majorité d’entre eux demande. Le secret est de sélectionner des segments qui relèvent trop de « niches » pour intéresser les géants mais qui, mis bout à bout dans plusieurs régions du monde, constituent une opportunité de taille. Les entreprises peuvent empêcher les acteurs locaux de prendre d’assaut ledit segment en exploitant leurs avantages en matière de technologie, de fabrication ou de savoir faire opérationnel.

Examinons comment Netafim, qui a développé une technique originale pour la micro-irrigation, permettant de réduire la consommation d’eau et d’améliorer les rendements des cultures, s’est établie aux Etats-Unis dans les années 1980. Netafim a pénétré le marché israélien dans les années 1970 en démontrant comment sa technologie pouvait transformer l’agriculture dans des régions arides comme le Néguev et la vallée de l’Arava. Reconnaissant qu’elle avait atteint la limite de son potentiel de croissance en Israël, la compagnie s’est engagée dans quelques projets à Hawaï et en Australie, en fournissant des solutions d’irrigation aux producteurs de canne à sucre, ce qui lui a permis de commencer à comprendre comment opérer hors de son pays d’origine.

Au début des années 1980, alors que les ventes annuelles de Netafim ne s’élevaient qu’à 60 millions de dollars, Oded Winkler, le PDG de l’époque, a, en s’installant aux Etats-Unis, orchestré la première tentative sérieuse de la compagnie visant à développer une activité permanente à l’étranger. Il avait constaté que les géants mondiaux ciblaient les exploitations agricoles qui achetaient d’importantes quantités de matériel d’irrigation à grand volume et demandaient des services de maintenance pour des méthodes d’irrigation conventionnelle. Il avait également constaté qu’aucun des petits concurrents locaux aux Etats-Unis et dans d’autres pays ciblés ne disposait de technologie de micro-irrigation avancée et que, par conséquent, ils ne pourraient pas copier facilement les solutions de pointe de Netafim ni son savoir-faire en matière de mise en œuvre. Tant que la société suivrait une approche ciblée sur chaque marché étranger, Winkler estimait qu’elle disposerait d’un laps de temps de quelques années pour se développer dans plusieurs régions sans apparaître sur les écrans radars des géants.

En conséquence, Netafim s’est installé aux Etats-Unis – et quelques années plus tard en Australie, en Italie, en France et en Afrique du Sud – en ciblant les petites et moyennes exploitations agricoles dans des régions où le manque d’eau constituait une préoccupation majeure et où les cultures (comme la vigne) pouvaient bénéficier dans une large mesure de la micro-irrigation. Les dirigeants de la société estimaient que les grands fournisseurs de systèmes d’irrigation traditionnels s’intéresseraient peu à ses activités, si tant est qu’ils s’y intéressent, et ce pour deux raisons : les clients cibles de Netafim étaient relativement petits et coûteux à servir (convertir des agriculteurs à la micro- irrigation nécessite une éducation et une formation importantes), et ils ne représentaient qu’environ 10% du marché américain.

Netafim a installé une filiale américaine (Netafim EU), l’a dotée d’experts techniques israéliens en produit et de commerciaux locaux expérimentés dans la vente aux clients cibles. Elle a misé sur des Etats tels que la Californie et l’Arizona, où d’importants programmes de conservation de l’eau étaient déjà en place et où les responsables des pouvoirs publics privilégiaient des solutions éprouvées (Netafim disposait d’années de données tirées de ses opérations en Israël).

L’approche a fonctionné. 

Les grandes compagnies comme Toro et Jain Irrigation n’ont commencé à prendre en compte ce segment que dix ans après l’entrée de Netafim sur le marché américain. D’autres, notamment Deere, ont suivi entre le milieu et la fin des années 2000. Mais, à ce moment-là, Netafim était déjà bien établie dans le monde, et ses atouts en matière de technologie et de mise en œuvre étaient difficiles à égaler. Finalement, des acteurs locaux plus petits, comme Rain Bird aux Etats-Unis, ont commencé à occuper l’espace. Mais aucun n’était en mesure d’égaler la taille, l’expertise et les innovations conti- nues de Netafim. Netafim disposait également d’un avantage en termes de coût de production, tant sur les géants que sur les locaux, avantage qui grandissait à mesure que la société se développait. Aujourd’hui, Netafim est le leader mondial de la microirrigation, avec une part de marché de plus de 30%. La société offre ses services dans quelque 100 pays et a généré des ventes supérieures à 750 millions de dollars en 2013. 

Se déguiser en local

Lorsque les concurrents à surveiller sont de petites firmes locales, la stratégie consiste à prendre l’apparence d’un acteur local, puis à créer des offres adaptées répondant mieux aux besoins du marché que celles proposées par les petites firmes. Pour que cela fonctionne, l’opportunité en question ne doit pas présenter d’intérêt pour les multinationales ; soit parce qu’elle ne relève pas de leur compétence fondamentale, soit parce que les multinationales s’attachent à fournir une proposition de valeur différente.

La stratégie de mondialisation de Teva Pharmaceutical en est une parfaite illustration. Au milieu des années 1980, lorsque les revenus de l’entreprise s’élevaient à un modeste montant de 50 millions de dollars, Eli Hurvitz, le légendaire PDG de Teva, et d’autres dirigeants savaient que la société plafonnait sur son marché domestique. Teva avait réussi en Israël en distribuant et en fabriquant sous licence des médicaments de grandes compagnies pharmaceutiques et en produisant des versions génériques demédicaments dont les brevets étaient arrivés à échéance.

Développer à l’échelle mondiale un business de médicaments génériques peut sembler chose difficile. Chaque pays dispose de ses propres réglementations stipulant comment les médicaments, en particulier les génériques, peuvent être fabriqués et distribués. Le prix étant souvent le facteur décisif dans l’achat des génériques, les marges sur ces derniers sont beaucoup plus faibles que celles sur les médicaments protégés par des brevets. Comme Netafim, Teva a fait sa première incursion sur la scène internationale aux Etats-Unis. Mais contrairement à Netafim, qui devait avant tout se soucier d’échapper à la vigilance des géants, Teva a dû essentiellement se préoccuper des petits acteurs locaux. Et, au lieu de cibler une niche relativement discrète, comme l’a fait Netafim, Teva a eu recours à un acteur local pour lancer un assaut général sur le marché américain des génériques. Les dirigeants de Teva ont reconnu qu’une firme pouvant fournir un large portefeuille de génériques avait un avenir radieux aux Etats-Unis : les changements de réglementation de la Food and Drug Administration (résultats de la loi Hatch-Waxman de 1984) facilitaient les essais requis pour obtenir une autorisation de mise sur le marché de médicaments génériques. L’accent mis par la caisse d’assurance maladie sur la limitation des coûts allait probablement s’intensifier. Et les chaînes de pharmacies nationales en pleine expansion, telles que CVS et Walgreens, se sont rapide- ment attachées à réduire les coûts en supprimant des maillons de la distribution.

Les cadres de Teva ont astucieusement conclu que les géants comme Pfizer et Merck, qui avaient développé des compétences et une réputation en tant que découvreurs de médicaments, ne se lanceraient pas dans les génériques ; en particulier si l’on considère que cela nécessiterait une structure organisationnelle distincte dotée d’une culture managériale et commerciale totalement différente. A l’époque, le marché américain très fragmenté des génériques ne comptait aucun acteur national majeur. De nombreuses sociétés concurrentes ne servaient que certains Etats ou certaines régions, et toutes étaient de petite taille, enregistrant généralement des recettes annuelles inférieures à 20 millions de dollars et ne disposant d’une expertise que pour quelques médicaments.

Hurvitz a estimé que Teva pouvait réussir en tirant parti de ses opérations de fabrication en Israël (qui bénéficiaient de l’autorisation de la Food and Drug Administration de fournir des médicaments aux Etats-Unis), en forgeant des partenariats et en faisant des acquisitions. Cette approche lui permettrait de vendre un portefeuille de génériques directement à des chaînes de pharmacies nationales et de générer des économies d’échelle lui procurant des avantages en termes de coûts et de proximité. La première mesure d’Hurvitz a été de convaincre W.R. Grace – un conglomérat américain comptant en son sein une entreprise majeure de spécialités chimiques – du potentiel considérable de l’activité des génériques. En 1985, Teva et Grace ont formé un partenariat à 50/50 baptisé TAG Pharmaceuticals, qui a perduré jusqu’en 1991, date à laquelle Teva a racheté les parts de Grace. Grace avait fourni la grande majorité du capital de TAG, tandis que Teva, qui pour l’essentiel gérait l’entre- prise, avait apporté son expertise et ses propres génériques. TAG acquit rapidement Lemmon, une société de génériques basée en Pennsylvanie et disposant d’un solide réseau de distribution. En moins de deux ans, Teva (qui a utilisé le nom de Lemmon pour ses activités aux Etats-Unis jusqu’au milieu des années 1990) a réussi à doubler les recettes de Lemmon, les portant à 40 millions de dollars.

Les fabricants de génériques américains savaient sans aucun doute que Lemmon avait été racheté par le joint-venture Teva- Grace. Mais comme Teva était de petite taille et relativement inconnue, ces concurrents ne semblent pas avoir réalisé qu’elle représentait une menace, jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Ils ne pouvaient pas égaler l’étendue de la gamme de produits, l’efficacité de la distribution et les prix de vente de Teva.

En 1993, les ventes de Teva aux Etats- Unis avaient dépassé ses ventes sur son marché domestique et la firme a continué à consolider son avance sur ses rivaux locaux en demandant l’autorisation à la Food and Drug Administration (FDA) de produire des versions génériques de médicaments dont le brevet arrivait à échéance. Au milieu des années 1990, Teva avait recueilli davantage d’autorisations de la FDA de produire des génériques que n’importe quelle autre compagnie dans le monde et commençait à opérer sous son propre nom. Teva a alors commencé à s’étendre sur les marchés européens en adoptant une approche d’acquisition similaire – en achetant par exemple APS Berk, le deuxième fabricant de médicaments génériques du Royaume-Uni, et Biogal en Hongrie. En 2012, Teva était présente dans 60 pays et avait un chiffre d’affaires de plus de 20 milliards de dollars.

Cibler les points faibles

L’objectif de cette stratégie est d’être meilleur que les géants et que les locaux dans la réponse apportée à une partie bien définie d’un problème plus vaste. Tandis que la méthode consistant à « esquiver les géants » s’applique aux situations dans lesquelles les acteurs d’envergure ne peuvent servir efficacement certaines niches avec leur technologie existante et choisissent donc de les ignorer, cette stratégie est particulièrement pertinente pour servir la grande majorité des clients quand les géants se consacrent à fournir une solution unique. Une société adoptant cette approche sélectionne un marché sur lequel les géants proposent des solutions sur des plates-formes diversifiées ou des applications intégrées, et s’attache au contraire à recueillir plus d’informations sur les besoins des clients concernant une application ou un composant spécifique que n’en disposent les géants ou les locaux, puis à développer une supériorité technique dans la satisfaction de ces besoins.

Le développeur de logiciels israélien Amdocs a par exemple adopté cette stratégie. Au début des années 1980, la société (qui s’appelait à l’époque Aurec Information and Directory Systems) a créé un programme logiciel pour automatiser les annuaires des pages jaunes, qu’elle a mis en œuvre chez un éditeur de pages jaunes israélien. Boaz Dotan, PDG d’Amdocs à l’époque, a rapidement réalisé qu’une expansion à l’étranger serait indispensable à la croissance de l’entreprise. Pour mieux comprendre les divers besoins des fournisseurs de pages jaunes, la société a entrepris quelques projets à petite chelle dans d’autres pays comme l’Irlande et le Portugal. Elle s’est ensuite concentrée sur le vaste marché américain, où le démantèlement d’AT&T en 1984 avait créé des opportunités. En l’espace de quelques années, elle a décroché des contrats avec les services des pages jaunes de Southwestern Bell (SBC), Bell Atlantic, Pacific Bell et GTE.

Amdocs avait constaté qu’il n’existait pas de petites sociétés de logiciels compétentes sur le plan technologique dans cette activité. Et les grands acteurs comme IBM, Microsoft et Lotus se concentraient sur les systèmes d’exploitation et les tableurs qui exécutaient une multitude de services logiciels pour des entreprises dans divers secteurs et pour les particuliers utilisant un ordinateur. En conséquence, ils considéraient l’automatisation des annuaires de pages jaunes comme une application sans intérêt et restreinte.

Grâce aux efforts considérables qu’elle consacra à un problème opérationnel, Amdocs a développé une proposition de valeur d’un grand intérêt, qui était bien plus centrée sur le client que celle des produits existants (elle a par exemple mis le nom du client et non son numéro de téléphone au cœur du système et a intégré la gestion des données des diverses entités, comme les ventes, la production des annuaires et les créances dans un unique système interactif). Le produit d’Amdocs permettait aux grandes compagnies de télécommunication de publier des annuaires à jour beaucoup plus facilement et rapidement que jamais ; ce qui s’est traduit par une hausse des recettes.

Après avoir conquis la majeure partie du marché américain des logiciels de pages jaunes à la fin des années 1980, Amdocs a utilisé la même solution pour étendre sa présence dans six autres pays. Ayant déjà un pied dans ce segment, la compagnie était très bien placée pour développer et vendre d’autres logiciels ciblant les fournisseurs de pages jaunes, par exemple les solutions de facturation et le service clients. Après avoir conquis le secteur des pages jaunes dans le monde avec une foule d’applications logicielles d’entreprise, la société a commencé à proposer des solutions de facturation et de service clients à d’autres segments, en commençant en 1991 par le marché de la téléphonie fixe, puis en s’étendant au marché de la téléphonie mobile en 1993. Amdocs est maintenant le leader mondial du marché des solutions de télécommunications- facturation-automatisation, avec des opéra- tions dans plus de 70 pays et des revenus de 3,3 milliards de dollars en 2013.

Les défis suivants

Une fois que les sociétés occupent le terrain intermédiaire sur les marchés étrangers, la partie est loin d’être terminée. Dans les travaux de recherche et dans l’examen des nombreux travaux de Shaldor auprès d’entreprises israéliennes qui se mondialisent, ont constates que deux nouveaux défis se présentent presque toujours.

Déterminer si, quand et comment l’on doit s’aventurer au-delà du terrain intermédiaire initial. Les dirigeants d’une société réfléchiront naturellement à s’atta- quer à des segments de marché que l’entreprise ne dessert pas encore ou à développer de nouvelles offres destinées aux clients actuels. Mais ces manœuvres nécessitent généralement de nouvelles capacités importantes en R & D et en marketing et comportent des risques.

Les chances de réussite sont plus importantes si le nouvel espace dispose aussi d’un terrain intermédiaire viable et si la crédibilité de la compagnie développée dans le premier espace peut être mise à profit dans le nouvel espace. Ces deux éléments jouaient en faveur d’Amdocs lorsque la société s’est attaqué à l’automatisation de la facturation dans la téléphonie fixe et mobile. Dans le cas de Netafim, ses dirigeants ont sagement décidé, même après qu’elle fut devenue l’acteur dominant sur le marché de la micro-irrigation, de rester à l’écart de l’irrigation à grand volume, un segment qui manquait d’un terrain intermédiaire viable. Ce n’est qu’en 1994 – plusieurs années après son premier succès – que la société s’est aventurée dans le segment des aménagements paysagers, où elle a ciblé les administrateurs des grands projets publics (comme les Jeux olympiques ou les grands parcs urbains) en proposant une nouvelle gamme de tuyaux d’irrigation pour l’arrosage de précision. Et bien que Teva ait finalement commencé à mettre au point des médicaments innovants (elle a mis le premier sur le marché à la fin des années 1990), elle ne l’a fait qu’après avoir acquis une envergure mondiale dans le domaine des génériques et après avoir développé de solides capacités de R & D et de marketing.

Se préparer pour l’inévitable bataille. 

Une fois qu’une entreprise de petite ou de moyenne taille entre sur le terrain intermédiaire en position de premier entrant et commence à le transformer en business lucratif, le compte à rebours commencé. A un moment donné, les géants remarqueront probablement eux aussi l’opportunité et décideront de la saisir. Et les locaux pourraient s’efforcer de combler l’écart en termes de savoir-faire opérationnel ou de technologie ; probablement en procédant à la rétro-conception de la solution proposée par la société étrangère.

Plutôt que de se reposer sur leurs lauriers, les entreprises doivent continuellement renforcer leur position sur le terrain intermédiaire. Teva, comme nous l’avons indiqué, y est parvenue au moyen d’acquisitions. Netafim a cherché à innover en introduisant des dizaines de nouveaux produits et modèles adaptés à différents types de culture, de conditions climatiques et de configurations des champs.

COMME DE NOMBREUSES SOCIÉTÉS l’ont appris à leurs dépens, une expansion à l’étranger est tout sauf aisée, surtout la première fois. Les obstacles sont partout : dans le recrutement de talents locaux, dans l’obtention de ressources financières, dans le développement de canaux pour servir de nouveaux marchés et dans la conclusion d’accords de prise de participation et de joint-venture. Mais les compagnies israéliennes ont démontré qu’avec un esprit humble, accompagné d’une planification minutieuse, les PME peuvent réussir à l’étranger. En développant des stratégies d’occupation du terrain intermédiaire, elles peuvent devenir les géants mondiaux de demain.

COMMENT DES PATRONS ASSOIFFÉS DE POUVOIR GARDENT LEUR POUVOIR

Management

Dans le royaume animal, c’est un comportement avéré : les chimpanzés occupant le sommet de la hiérarchie se montrent souvent hostiles envers les membres d’un rang inférieur qui seraient suffisamment puissants pour menacer leur autorité. Et ils divisent ces subordonnés pour les empêcher de former des coalitions.

Des travaux récents montrent que certains chefs emploient les mêmes méthodes. Charleen Case et Jon Maner, chercheurs à la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern (Chicago), ont suivi un panel d’étudiants pour identifier les individus enclins à imposer leur autorité aux autres. Ils ont ensuite montré que lorsque ces individus se sentaient en situation d’insécurité, ils tentaient d’interdire aux plus doués de leurs « subordonnés » de se rapprocher et de former des réseaux coopératifs. Ainsi, au moment d’attribuer des places assises dans une salle, par exemple, ces leaders séparaient les subalternes les plus compétents de tous les autres. En procédant ainsi, ils annihilaient les interactions possibles entre pairs, propices à l’amélioration des performances du groupe. On leur avait pourtant fait savoir que la coopération entre subalternes serait un gage de succès collectif.

Ces résultats concernent spécifiquement les managers « motivés par le goût de la domination » et placés dans une position de pouvoir « instable » quand, par exemple, ils se trouvent dans des situations où leurs subordonnés ont suffisamment de pouvoir pour les destituer. Mais le champ d’application de ces observations va plus loin. Comme le soulignent les chercheurs, même s’ils sont davantage mus par d’autres facteurs – le désir d’être apprécié, par exemple – la plupart des leaders sont motivés, au moins partiellement, par le goût de la domination. Et beaucoup de situations de pouvoir, sinon toutes donnent à ceux qui les occupent un sentiment d’instabilité.

Une entreprise peut prendre diverses mesures pour empêcher ses managers de jouer aux chimpanzés dominants.

Premièrement, les rendre plus responsables devant le groupe. Durant l’étude de Case et Maner, les agissements des leaders n’étaient connus que d’eux et des chercheurs. Selon ces derniers, permettre aux supérieurs, pairs et subalternes d’être au courant de ce qui se passe mettra les managers sous contrôle. Deuxièmement, l’entreprise peut institutionnaliser la communication entre subordonnés, par exemple en organisant des réunions debout. Troisièmement, parce que, même si un leader motivé par le goût de la domination a de meilleures chances de prendre de bonnes décisions quand ses équipes rivalisent avec d’autres groupes, l’entreprise doit instituer des compétitions amicales au sein de ses équipes. Enfin, elle s’assurera que ses managers se sentent sécurisés dans leur fonction : aucune situation n’est plus dangereuse pour la cohésion d’un groupe qu’un manager qui se sent menacé.

Le lobbying antigénériques

Pharmaceutique 

Pour éviter que le paracétamol soit systématiquement vendu, les laboratoires ont utilisé les grands mots : sécurité. Il faut sauver le soldat Doliprane. Les industries pharmaceutiques ont sonné la mobilisation générale. Dans les usines, avec le renfort des salariés et des élus locaux pour défendre les emplois. 

Dans les coulisses du pouvoir, via un lobbying actif auprès des conseillers de François Hollande. But de la guerre : éviter que le paracétamol soit inscrit sur la liste des médicaments que les pharmaciens doivent systématiquement proposer en génériques. En off, le représentant d’un laboratoire dévoile son argumentaire : « Chaque fois, j'arrive avec la même présentation PowerPoint et je démontre que le projet dégagerait de très faibles économies pour la Sécu, alors qu'il aboutirait à des destructions de certaines d'emplois! »

Duopole du paracétamol

Pour les groupes Sanofi et BMS-Upsa, l’enjeu est colossal. Le Doliprane, le Dafalgan et l’Efferalgan pèsent 12 et 29% de leurs chiffres d’affaires respectifs en France. Ils se partagent 87% des ventes de paracétamol pour adultes. Quelque 2 000 personnes travaillent dans les usines d’Agen, Lisieux et Compiègne, qui ont réalisé des investissements de plusieurs dizaines de millions d’euros ces dernières années. D’où la colère des patrons lorsqu’ils ont appris en juillet la décision du gouvernement menaçant leurs marques.
Et l’ampleur de leur riposte. En février, le directeur général de Sanofi, Chris Viehbacher, a menacé de délocaliser son activité. « Mais je ne crois pas que la politique du médicament doit être de promouvoir l'emploi en Inde », avait-il raillé. Le groupe BMS-Upsa a, de son côté, suspendu un investissement de 60 millions d’euros.

En périodes de chômage de masse, c’est le genre d’armes plutôt dissuasives. Surtout quand l’usine d’Agen est le premier employeur privé du Lot-et-Garonne et que BMS-Upsa se targue d’exporter 40 % de sa production. A l’échelle nationale, l’opération est relayée par le puissant groupement des entreprises du médicament : « L'industrie pharmaceutique est en récession depuis trois ans », prévient Philippe Lamoureux, son directeur général. Quelque 30 sites sur plus de 200 ont fermé ou ont été cédés à des sous-traitants depuis 2000. « Si le gouvernement se lance dans une course à la compression des prix, cela fera peser un risque sur la qualité des génériques qui sont encore fabriqués pour la plupart en France et en Europe », s’alarme-t-il.

Outre les suppressions d’emplois, c’est donc la santé des Français que les grands laboratoires mettent dans la balance. Et ce même s’ils importent aussi de Chine ou d’Inde une grande partie de la poudre de molécules à la base de leurs comprimés. « Il n'y a pas de différence de fabrication entre les médicaments d'origine et les génériques, affirme François Douere, président de la filiale française du génériqueur indien Ranbaxy. La plupart de nos boîtes sont fabriquées à Angoulême... » 

A l’Assemblée nationale, la députée PS et pharmacienne Catherine Lemorton enfonce le clou : « Jusqu'à présent, aucun incident grave lié aux génétiques n 'a été observé. Ils sont soumis à des études aussi rigoureuses que les autres médicaments avant d'être mis en vente. »

Dénigrement des copies

Les enjeux commerciaux sont tels que les laboratoires ne lâchent rien. Au risque de franchir la ligne jaune. En mai 2013, Sanofi a été épinglé pour une vaste campagne de dénigrement des copies d’un de ses produits phares, l’anticoagulant Plavix. Saisie de l’affaire par le génériqueur Teva, l’Autorité de la concurrence a récolté des centaines de témoigna ges de médecins et pharmaciens qui avaient reçu la visite de commerciaux pour le moins offensifs. S’appuyant sur une différence bénigne entre le Plavix et ses génériques, les VRP ont inventé des « risques d'hémorragie » et des « cas de décès », histoire de convaincre les médecins d’écrire « non substituable » sur les ordonnances. Aux pharmaciens, certains commerciaux assuraient même que remplacer le Plavix par un générique relevait du « comportement assassin » ! Manque à gagner pour l’assurance-maladie : 38 millions d’euros en vingt mois. 

En décembre, le laboratoire Schering-Plough a été sanctionné, sur la plainte de son rival Arrow, pour une stratégie similaire. Il avait organisé une communication d’ampleur pour saper les copies de son Subutex, un substitut de l’héroïne. Là encore, les commerciaux ont argué de la composition pour effrayer les médecins et pharmaciens. Un document interne, cité par l’Autorité de la concurrence, détaillait la marche à suivre : « Notre principal levier résiderait dans l'argumentation fournie sur les excipients et le doute qui pourrait subsister quant aux risques pour le patient. » Le groupe organisait même des réunions avec les médecins toxicologues d’un département. Présent à l’une d’elle dans les Vosges, un médecin a déclaré aux enquêteurs : « Je suis sorti de cette réunion avec la sensation très nette d'une tentative de manipulation. »

Lacunes des médecins

Plus subtils, certains laboratoires sortent des produits brevetés n’ayant aucune plus-value médicale. Au milieu des années 2000, l’entreprise UCB Pharma a réussi un coup de maître. Alors que le brevet de son lucratif Zyrtec allait tomber dans le domaine public, le laboratoire l’a retiré du marché trois mois avant pour le remplacer par le Xyzall, qui a bénéficié d’une promotion massive auprès de médecins. Les prescriptions se sont reportées sur le nouveau produit,.. Plus récemment, la Sécurité sociale a ciblé le Crestor, traitement utilisé contre le cholestérol vendu par AstraZeneca, qui décroche 30% des parts de marché en France, alors qu’il n’est pas plus efficace que ses nombreux génériques moins chers.

Contrairement à leurs homologues allemands ou britanniques, les médecins français ont une connaissance lacunaire des molécules à la base des médicaments. « Pendant leurs études, ils apprennent les noms à travers les marques, décrypte Pascal Paubel, professeur de pharmacie à l’université Paris- Descartes. Et cela s'accentue lors de leurs premiers pas à l'hôpital, où les labos sont très présents. » Et la formation continue est quasi inexistante. Les médecins ont souvent moins confiance que leurs patients dans les génériques. En 2012, une enquête Ipsos révélait que 75% des malades pensaient que les génériques respectaient les mêmes exigences que les médicaments d’origine, contre 43% des médecins... Signe de plus de la puissance de feu des laboratoires? 

Comment l’Allemagne rabote les prix

Les Allemands consomment plus de médicaments génériques que les Français et à des prix inférieurs de 3 centimes par comprimé en moyenne. La raison?

Les caisses d’assurance- maladie négocient des achats en gros pour tirer les prix vers le bas, et les ordonnances des médecins sont plafonnées annuellement. Surtout, les nouveaux médicaments sans réelle innovation sont mal remboursés et, à l’inverse, les patients ne paient rien s'ils choisissent une boîte à un prix inférieur de 30% au tarif de remboursement. Revers de la médaille pour l’industrie pharmaceutique : « On note une baisse des effectifs sensiblement plus forte qu^ren France, relevait en 2012 l’Inspection générale des affaires sociales. Mais les dépenses en recherche et développement ont continué de progresser. »

Entreprise

Doper votre chiffre d'affaires

Que votre entreprise travaille avec des stratégies traditionnelles, le bon sens ou un business model innovant, bien délimiter le marché et son groupe cible demeure d'une importance capitale. Ce faisant, on sélectionne non seulement un marché et sa clientèle, mais également les concurrents et tout le contexte qui y est lié. Pourtant, la réalisation concrète de cette phase semble poser problème à quatre entreprises belges... sur cinq ! Déterminer son groupe cible et délimiter son segment de marché sont non seulement deux aspects très sensibles pour votre entreprise, mais sont également un des éléments de base les plus sujets aux péripéties d'un monde en perpétuelle évolution. On sait qu'une chaîne est aussi fragile que son maillon le plus faible. Votre choix de groupe cible est-il ce maillon faible ? En répondant aux questions suivantes, vous pourrez rapidement évaluer si la croissance de votre chiffre d'affaires est possible par cette voie :

• Pouvez-vous décrire votre groupe cible en quelques mots ? 
• Combien de clients potentiels votre segment de marché compte-til ? 
•  Pouvez-vous citer la personne en charge de chacun de ces clients potentiels ? 
• Pouvez-vous dire avec quels clients vous réalisez des bénéfices ou des pertes ?

La littérature spécialisée décrivant ces deux sujets est abondante. Mais jusqu'il y a peu, la réalisation pratique semblait moins évidente. Grâce aux nouvelles technologies et pistes de réflexion, la chose est désormais à la portée de tous. L'itinéraire suivant et ses points directionnels peuvent vous servir de repères afin de choisir le bon groupe cible :

1. Définition, délimitation du marché

“You are great by choice”

 Un choix mûrement réfléchi de la clientèle potentielle et de l'environnement de marché peut vous épargner de nombreux soucis… et maintes déceptions. À moins que vous ne préfériez sauter dans l'inconnu ? 

“What business are we in?” 

Piste de réflexion 1a : mission traditionnelle et vision Couchez sur papier votre définition. Ceci semble vieux jeu, mais permet d'arrêter (et de s'arrêter sur) des choix qui ne sont pas sans importance. Décrivez avec autant de précision que possible le marché sur lequel vous souhaitez être actif. Vous pouvez définir des marchés de différentes façons. La plus évidente est de partir d'une perspective liée aux produits ou services que vous souhaitez fournir. D'autres consistent à partir d'un aspect géographique ou du débouché. Si vous mettez l'accent sur votre disponibilité envers la clientèle, vous faites un bon choix.

Un point de départ tridimensionnel peut déjà beaucoup vous aider :

•  Fonction de l'acheteur 
• Technologie de l'acheteur 
•  Groupes d'acheteurs

Utilisez ici toutes les sources d'informations disponibles.

Votre définition est-elle à présent sur papier ? 

Ne la laissez pas lettre morte et transformez-la en une liste concrète de clients potentiels qui colle à votre domaine de compétence défini. Les bases de données externes peuvent vous y aider. Il est probable que votre liste, fort longue, soit un véritable melting-pot. N'essayez pas d'en venir à bout d'une traite. Scindez-la en parties plus petites, mais plus digestes. Un segment de marché se compose d'acheteurs potentiels partageant des caractéristiques communes claires. 

Quelles que soient les caractéristiques explicites, celles décrites ci-après s'appliquent également pour un segment de marché :

• Ampleur suffisante : pour qu'une activité dans ce segment de marché puisse être rentable ; 
• Quantifiable : étiquetez vos clients potentiels pour savoir à quel segment ils appartiennent ; cela facilite considérablement les analyses ;
• Joignable : disposez-vous des données de contact nécessaires pour communiquer avec les clients potentiels ?

Grâce aux progrès technologiques, ce travail herculéen est devenu une tâche administrative abordable. De bonnes bases de données gérées en externe et un appui technologique suffisant permettent même de régler l'affaire en quelques secondes.

L'association de caractéristiques, qu'elles soient explicites ou non, forme votre profil. Vous pouvez l'utiliser pour réaliser un filtrage de votre base de données ou fichier.

Jusqu'à présent, nous avons seulement examiné notre mission d’un point de vue économique et technique. Mais dans un monde qui accorde de plus en plus d'attention à l'aspect écologique et à l'entrepreneuriat socialement responsable, vous ne pourrez pas négliger ces deux aspects de la question. 

Le travail de réflexion n'est pas encore terminé. La cerise sur le gâteau, c'est d'établir une vision globale. La vôtre décrit de quelle façon vous souhaitez vous démarquer et commercialiser votre produit ou vos services.

Votre entreprise a-t-elle déjà une mission et une vision ? Dans ce cas, tout va bien ! 

• Votre mission est-elle détaillée concrètement ?
  Votre mission est-elle adaptée au changement ?

Ayez l'audace de mener cet exercice depuis le point de vue du client, car en fin de compte, la nouvelle méthode de vente consiste à rechercher un équilibre entre les besoins du client et l'ensemble des avantages qu'offrent vos produits ou services.

Piste de réflexion 1b : Golden Circle 

Le Golden Circle (de Simon Sineks) est une méthode moins connue, mais qui convient mieux à une économie en évolution rapide. Le Golden Circle se compose de trois cercles concentriques : « why » au centre, « how » dans la seconde couronne et « what » au niveau inférieur.

• What : comprend les produits et services de l'entreprise. 
• How : décrit la façon dont une entreprise distribue ses produits et services. 
• Why : est au cœur de la question portant sur le pourquoi et le but supérieur de l'entreprise.

Simon Sineks souligne que les clients n'achètent pas en raison du « what » ou du « how », mais bien du « why ». Selon lui, Apple est un bon exemple d'une entreprise ayant adopté cette méthode. 

Quelle que soit votre piste de réflexion privilégiée, elle devrait être un processus continuel. 

"Celui qui survit n'est pas le plus fort, ni le plus malin, ni même le plus rapide, mais bien celui capable de s'adapter le plus rapidement aux conditions changeantes"

2. Passez du temps avec vos clients 

Cela semble non seulement attrayant, mais vous pouvez également beaucoup apprendre de vos clients. Si vous tissez et maintenez de bonnes relations d'affaires, vous arriverez probablement à savoir ce qui intéresse votre client.

• Savez-vous ce qui incite vos meilleurs clients à acheter chez vous ? 
• Savez-vous pourquoi certains vous quittent ? 
• La croissance par la prospection devient moins évidente :

Le cycle commercial est en général de plus en plus long. Les premières commandes toujours plus petites. Et les efforts requis par l'équipe commerciale, toujours plus intenses. 

Conserver sa clientèle coûte nettement moins d'efforts et de moyens qu’attirer de nouveaux clients. Les experts estiment que gagner de nouveaux clients coûte cinq à sept fois plus d'efforts que les conserver. 

La gestion de votre portefeuille clients sera en outre simplifiée si vous maîtrisez la liste des « entrées » et « sorties ». Vous obtiendrez aussi de meilleurs succès avec des techniques comme le cross-selling et le deepselling si vous connaissez mieux votre portefeuille de clients. En outre, vous serez en mesure d'établir des pronostics pour les années à venir.

3. Data is the new oil 

On dit que mesurer, c'est savoir. Et que deviner, c'est se tromper. Reste évidemment à savoir ce que l'on désire mesurer… Chaque entreprise ayant beaucoup d'expérience dort sur une source de données inestimable. Sans doute avez-vous déjà collecté maints renseignements sur votre marché et vos clients. Malheureusement, le célèbre dicton ICT « Garbage in, garbage out » s'applique peut-être à votre collecte de données ? Dresser des analyses (ou les confier à des tiers) à partir de données désuètes, voire erronées, n'a aucun sens. Les fournisseurs externes constituent une alternative intéressante pour vérifier ou compléter vos données. Les tendances de cette collecte d'informations peuvent représenter un complément intéressant aux renseignements obtenus grâce à l'aspect relationnel.

4. Analyse clientèle

 Il existe de nombreuses méthodes pour analyser un portefeuille de clients, par exemple : 

• RFM : Recency, Frequency, Monetary value
• CLV : Customer Life Value 
• BCG : Boston Consulting Group 

Cependant, toutes ne conviennent pas à l'analyse de votre clientèle. La méthode « idéale » n'existe malheureusement pas. Le choix dépendra des données disponibles et du contexte.

“Data without context is useless”

Heureusement, il est toujours possible de se replier sur une analyse clientèle généralement considérée comme universelle :

Analyse ABC 

L'idée de base de l'analyse ABC provient des sphères logistiques. Par cette méthode, l'assortiment de produits d'une entreprise est divisé en trois niveaux, commençant par les produits présentant le plus gros chiffre d'affaires, jusqu'à ceux qui en génèrent le moins. 

Ce principe peut sans problème être transposé à un portefeuille de clients. Vous commencez par diviser votre clientèle en groupes, selon le chiffre d'affaires qu'ils vous rapportent. Ensuite, vous poussez l'analyse par d'autres paramètres, qui vous donneront d'autres angles de vue

5. Faire le lien avec le monde extérieur 

L'analyse clientèle est terminée ? Essayez de convertir en profils les niveaux que vous avez établis, utilisables dans votre propre système CRM ou des bases de données externes. Par ce profil de l'ADN de vos clients, vous pourrez retrouver, dans votre système CRM ou des bases de données externes, des clients potentiels similaires à vos clients actuels.

6. Conclusion

• Essayez de définir ou de redéfinir votre mission et votre vision depuis le point de vue du client.
• Agissez de façon concrète et par segmentation. 
• Apprenez de vos clients et analysez votre portefeuille clients.
• Essayez d'arriver à une meilleure répartition entre les efforts pour maintenir votre clientèle et ceux consentis pour gagner de nouveaux clients.