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19/04/2020
08/11/2018
Disruption dans le marché du diamant à Anvers
Le nombre de tailleurs de diamants s’est effondré dans la ville belge, où a été inventé le brillant à 57 facettes. Qu’elle émane d’autres grandes places comme Dubaï et Moscou ou d’Internet, la concurrence est particulièrement féroce
Manuella Merckx fronce les sourcils. La directrice opérationnelle du Diamond Office, le bureau de contrôle des importations et des exportations de diamants, sis à Anvers, aurait dû être avertie de notre arrivée par les vigiles, à l’entrée de l’immeuble du 22 Hoveniersstraat. « Ce n’est pas la procédure », s’agace cette Belge à la poignée de main ferme.
Cet office de contrôle est installé dans les étages de l’Antwerp World Diamond Center (AWDC), l’équivalent de la chambre de commerce et d’industrie des diamantaires d’Anvers, en plein cœur du Diamond Square Mile, quartier sécurisé de la ville portuaire où patrouillent militaires et policiers, 24 heures sur 24. C'est aussi le lieu d'un casse du siècle, qu'est le cambriolage du Diamond Center à Anvers, en Belgique, qui a lieu dans la nuit du 15 au 16 février 2003 dans une banque située en plein cœur du quartier diamantaire d'Anvers. Des voleurs dérobent le contenu de 123 des 160 coffres-forts sans que les systèmes d'alarme ne se déclenchent. Le butin, des diamants, de l'or et des bijoux de grande valeur, est estimé à 100 millions d'euros, ce qui était le record mondial en matière de diamants.
Manuella Merckx fronce les sourcils. La directrice opérationnelle du Diamond Office, le bureau de contrôle des importations et des exportations de diamants, sis à Anvers, aurait dû être avertie de notre arrivée par les vigiles, à l’entrée de l’immeuble du 22 Hoveniersstraat. « Ce n’est pas la procédure », s’agace cette Belge à la poignée de main ferme.
Cet office de contrôle est installé dans les étages de l’Antwerp World Diamond Center (AWDC), l’équivalent de la chambre de commerce et d’industrie des diamantaires d’Anvers, en plein cœur du Diamond Square Mile, quartier sécurisé de la ville portuaire où patrouillent militaires et policiers, 24 heures sur 24. C'est aussi le lieu d'un casse du siècle, qu'est le cambriolage du Diamond Center à Anvers, en Belgique, qui a lieu dans la nuit du 15 au 16 février 2003 dans une banque située en plein cœur du quartier diamantaire d'Anvers. Des voleurs dérobent le contenu de 123 des 160 coffres-forts sans que les systèmes d'alarme ne se déclenchent. Le butin, des diamants, de l'or et des bijoux de grande valeur, est estimé à 100 millions d'euros, ce qui était le record mondial en matière de diamants.
A lui seul, le Diamond Office est censé symboliser la droiture et la transparence que revendiquent les marchands de diamants de la place. Tous les jours, des milliers de pierres brutes et taillées entrent et sortent de cet immeuble moderne. Sous le regard de fonctionnaires et du bureau des douanes, dix-sept experts assermentés par l’Etat belge contrôlent le contenu des paquets sous scellés en provenance ou à destination de l’étranger, en dehors de l’Union européenne.
Le geste est adroit, rapide, presque mécanique. D’un coup de cutter, l’expert tranche les sacs plastiques zippés qui contiennent les sachets de diamants. Puis il verse le contenu de chacun dans le plateau métallique d’une balance électronique pour en vérifier le poids, exprimé en carats (un carat équivaut à 0,2 gramme). D’un œil, il compare le poids annoncé sur la facture à celui qui apparaît sur l’écran de pesée. De l’autre, à l’aide de sa loupe, il contrôle la classification du diamant établie par le bureau de contrôle de l’AWDC. Objectif: vérifier la valeur du lot, qui détermine le montant de la TVA et son prix en dollars. La monnaie américaine demeure la devise officielle du secteur.
« MÉTHODE DE CONTRÔLE TRÈS STRICTE »
En cette matinée d’octobre, quelques secondes auront suffi à cet expert assermenté pour faire tinter les 213 carats de pierres brutes d’origine russe présentées par un diamantaire israélien à destination d’un tailleur anversois. A l’en croire, cette dizaine de gravillons de carbone pur valent bien les 900.000 dollars (790 000 euros) annoncés sur les documents de douane.
Au bureau des exportations, un autre expert vérifie le contenu d’un petit sachet à expédier chez Richemont, numéro deux mondial du luxe. Cette fois, ce sont des milliers de brillants, aussi fins que des grains de sucre cristallisé. Montant : plus de 172 000 dollars. Dans quelques minutes, ils seront placés dans une fourgonnette blindée de la Brink’s pour être livrés aux ateliers de Cartier. D’après l’agente chargée de l’exportation de ce lot, la marque du groupe suisse Richemont les a commandés pour les cadrans de ses montres.
« Chaque jour, plus de 220 millions de dollars transitent dans nos locaux », assure Mme Merckx, tout en vantant cette « méthode de contrôle unique et très stricte», garde-fou belge contre la corruption, le blanchiment d’argent sale et le commerce de diamants en provenance de pays interdits – dont le Liberia – qui, encore bien souvent, entachent la réputation de ce commerce mondial générant 80 milliards de dollars de chiffre d’affaires.
La presse est rarement conviée dans ce saint des saints. Mais, si l’AWDC ouvre ses portes, c’est pour mieux défendre Anvers, le berceau du brillant. Il y va de son salut. En effet, le négoce de la pierre brute lui échappe de plus en plus. Les plates-formes électroniques de vente entre professionnels se multi- plient. Et les sociétés minières ont revu leurs méthodes. Les producteurs russes, qui représentent près d’un tiers du marché, vendent à Moscou. C’est le cas notamment d’Alrosa.
Son concurrent, De Beers, premier producteur mondial, a quitté Londres pour organiser les « vues » de ses pierres à Gaborone, capitale du Botswana, l’un des premiers fournisseurs de diamants de la planète. Ce qui « a favorisé Dubaï» comme site de négoce, décode Jean- Marc Lieberherr, président de l’association Diamond Producers Association (DPA), qui défend les intérêts des minières. D’autant que l’émirat attire les tradeurs de diamants en leur accordant une fiscalité avantageuse. Depuis, la place de Dubaï profite de sa situation géographique proche de l’Inde, où sont envoyées « 85 % des pierres brutes pour être taillées en diamants », rappelle M. Lieberherr.
« RÉDUIRE LES FLUX ET LE TEMPS »
Sur le sous-continent indien, les marques les plus réputées se fournissent à moindre coût. L’Inde tire parti de ses 1,2 million de tailleurs, qui travaillent dans les ateliers de Surate (Ouest), à 300 kilomètres au nord de Bombay (Mumbai). Les fabricants de bijoux achètent de quoi monter des «pavages » propres aux bagues modernes bon marché. Dès lors, les compagnies minières ont tendance à vendre directement leurs pierres brutes à Bombay, non loin de ces milliers de petites mains. Il faut faire vite. D’autant que, toujours à proximité, le marché chinois du diamant s’envole. Les consommateurs de l’ex-empire du Milieu raffolent des solitaires, modèle préféré des fiancées américaines qu’ils ont découvert en regardant des séries télévisées.
Toute la filière s’emploie donc à faire fi des intermédiaires. « A réduire les flux et le temps » entre la mine de diamant et le doigt, commente Jean-Marc Lieberherr. La ville d’Anvers n’en ressort pas gagnante. Certes, 80% des pierres brutes transitent encore par la ville médiévale. Mais le secteur ne compte plus que 1 600 diamantaires, contre 1 800 il y a sept ans, selon l’AWDC. Le nombre de tailleurs anversois ne cesse de baisser. Ils ne sont plus que 500. «Dans les années 1970, Anvers en comptait 40 000 », rappelle une porte-parole.
Le secteur espère désormais résister à la déferlante d’Internet, qui impose son nouveau modèle économique. L’américain Blue Nile en a été le pionnier. Ce site vend aux Américains des solitaires bon marché, en ne payant ses pierres aux diamantaires qu’une fois la bague commandée. Résultat : zéro stock. Ce sont les diamantaires qui doivent en supporter le coût, au risque de fragiliser leur trésorerie.
Anvers a des atouts. La ville tire avantage de sa contiguïté avec le bassin de consommation européen. Plusieurs réseaux continuent de se fournir là. Guérin, la filiale de bijouterie du groupe Galeries Lafayette, y achète des lots. « La qualité y est permanente », note Stéphanie Manon, directrice de collection de cette enseigne aux 40 points de vente en France. Gemmyo, site Internet de vente en ligne de bijoux, s’y fournit « par commodité », selon Charif Debs, son président. Et les marques de luxe, filiales des groupes cotés LVMH, Kering ou Richemont, y dénichent les plus belles pièces. « En toute sûreté », car « Anvers, c’est la haute couture du diamant », observe M. Lieberherr.
Un robot pourrait-il sauver Anvers? L’AWDC fonde beaucoup d’espoir sur l’automatisation de la taille. Son centre de recherches a présenté, en mai, une machine automatisée qui taille et polit les diamants bruts de dix à vingt fois plus vite que la main de l’homme ; quatre- vingt-dix minutes suffiraient pour achever les 57 facettes d’un diamant, contre une journée de travail d’ordinaire. «C’est une révolution », estime l’AWDC. Quatre entreprises la testent depuis mai. Ce procédé «pourrait ramener une partie de la taille à Anvers », admet Stéphane Fischler, diamantaire anversois et président du Conseil mondial du diamant. Son nom – Fenix – évoque d’ailleurs celui de l’oiseau légendaire qui renaît de ses cendres.
Le geste est adroit, rapide, presque mécanique. D’un coup de cutter, l’expert tranche les sacs plastiques zippés qui contiennent les sachets de diamants. Puis il verse le contenu de chacun dans le plateau métallique d’une balance électronique pour en vérifier le poids, exprimé en carats (un carat équivaut à 0,2 gramme). D’un œil, il compare le poids annoncé sur la facture à celui qui apparaît sur l’écran de pesée. De l’autre, à l’aide de sa loupe, il contrôle la classification du diamant établie par le bureau de contrôle de l’AWDC. Objectif: vérifier la valeur du lot, qui détermine le montant de la TVA et son prix en dollars. La monnaie américaine demeure la devise officielle du secteur.
« MÉTHODE DE CONTRÔLE TRÈS STRICTE »
En cette matinée d’octobre, quelques secondes auront suffi à cet expert assermenté pour faire tinter les 213 carats de pierres brutes d’origine russe présentées par un diamantaire israélien à destination d’un tailleur anversois. A l’en croire, cette dizaine de gravillons de carbone pur valent bien les 900.000 dollars (790 000 euros) annoncés sur les documents de douane.
Au bureau des exportations, un autre expert vérifie le contenu d’un petit sachet à expédier chez Richemont, numéro deux mondial du luxe. Cette fois, ce sont des milliers de brillants, aussi fins que des grains de sucre cristallisé. Montant : plus de 172 000 dollars. Dans quelques minutes, ils seront placés dans une fourgonnette blindée de la Brink’s pour être livrés aux ateliers de Cartier. D’après l’agente chargée de l’exportation de ce lot, la marque du groupe suisse Richemont les a commandés pour les cadrans de ses montres.
« Chaque jour, plus de 220 millions de dollars transitent dans nos locaux », assure Mme Merckx, tout en vantant cette « méthode de contrôle unique et très stricte», garde-fou belge contre la corruption, le blanchiment d’argent sale et le commerce de diamants en provenance de pays interdits – dont le Liberia – qui, encore bien souvent, entachent la réputation de ce commerce mondial générant 80 milliards de dollars de chiffre d’affaires.
La presse est rarement conviée dans ce saint des saints. Mais, si l’AWDC ouvre ses portes, c’est pour mieux défendre Anvers, le berceau du brillant. Il y va de son salut. En effet, le négoce de la pierre brute lui échappe de plus en plus. Les plates-formes électroniques de vente entre professionnels se multi- plient. Et les sociétés minières ont revu leurs méthodes. Les producteurs russes, qui représentent près d’un tiers du marché, vendent à Moscou. C’est le cas notamment d’Alrosa.
Son concurrent, De Beers, premier producteur mondial, a quitté Londres pour organiser les « vues » de ses pierres à Gaborone, capitale du Botswana, l’un des premiers fournisseurs de diamants de la planète. Ce qui « a favorisé Dubaï» comme site de négoce, décode Jean- Marc Lieberherr, président de l’association Diamond Producers Association (DPA), qui défend les intérêts des minières. D’autant que l’émirat attire les tradeurs de diamants en leur accordant une fiscalité avantageuse. Depuis, la place de Dubaï profite de sa situation géographique proche de l’Inde, où sont envoyées « 85 % des pierres brutes pour être taillées en diamants », rappelle M. Lieberherr.
« RÉDUIRE LES FLUX ET LE TEMPS »
Sur le sous-continent indien, les marques les plus réputées se fournissent à moindre coût. L’Inde tire parti de ses 1,2 million de tailleurs, qui travaillent dans les ateliers de Surate (Ouest), à 300 kilomètres au nord de Bombay (Mumbai). Les fabricants de bijoux achètent de quoi monter des «pavages » propres aux bagues modernes bon marché. Dès lors, les compagnies minières ont tendance à vendre directement leurs pierres brutes à Bombay, non loin de ces milliers de petites mains. Il faut faire vite. D’autant que, toujours à proximité, le marché chinois du diamant s’envole. Les consommateurs de l’ex-empire du Milieu raffolent des solitaires, modèle préféré des fiancées américaines qu’ils ont découvert en regardant des séries télévisées.
Toute la filière s’emploie donc à faire fi des intermédiaires. « A réduire les flux et le temps » entre la mine de diamant et le doigt, commente Jean-Marc Lieberherr. La ville d’Anvers n’en ressort pas gagnante. Certes, 80% des pierres brutes transitent encore par la ville médiévale. Mais le secteur ne compte plus que 1 600 diamantaires, contre 1 800 il y a sept ans, selon l’AWDC. Le nombre de tailleurs anversois ne cesse de baisser. Ils ne sont plus que 500. «Dans les années 1970, Anvers en comptait 40 000 », rappelle une porte-parole.
Le secteur espère désormais résister à la déferlante d’Internet, qui impose son nouveau modèle économique. L’américain Blue Nile en a été le pionnier. Ce site vend aux Américains des solitaires bon marché, en ne payant ses pierres aux diamantaires qu’une fois la bague commandée. Résultat : zéro stock. Ce sont les diamantaires qui doivent en supporter le coût, au risque de fragiliser leur trésorerie.
Anvers a des atouts. La ville tire avantage de sa contiguïté avec le bassin de consommation européen. Plusieurs réseaux continuent de se fournir là. Guérin, la filiale de bijouterie du groupe Galeries Lafayette, y achète des lots. « La qualité y est permanente », note Stéphanie Manon, directrice de collection de cette enseigne aux 40 points de vente en France. Gemmyo, site Internet de vente en ligne de bijoux, s’y fournit « par commodité », selon Charif Debs, son président. Et les marques de luxe, filiales des groupes cotés LVMH, Kering ou Richemont, y dénichent les plus belles pièces. « En toute sûreté », car « Anvers, c’est la haute couture du diamant », observe M. Lieberherr.
Un robot pourrait-il sauver Anvers? L’AWDC fonde beaucoup d’espoir sur l’automatisation de la taille. Son centre de recherches a présenté, en mai, une machine automatisée qui taille et polit les diamants bruts de dix à vingt fois plus vite que la main de l’homme ; quatre- vingt-dix minutes suffiraient pour achever les 57 facettes d’un diamant, contre une journée de travail d’ordinaire. «C’est une révolution », estime l’AWDC. Quatre entreprises la testent depuis mai. Ce procédé «pourrait ramener une partie de la taille à Anvers », admet Stéphane Fischler, diamantaire anversois et président du Conseil mondial du diamant. Son nom – Fenix – évoque d’ailleurs celui de l’oiseau légendaire qui renaît de ses cendres.
Baunat ou le pari de la vente en ligne de bijoux en diamant
les fondateurs de baunat patientent. La revente de leur start-up à un grand groupe viendra en son temps. Fondée il y a dix ans à Anvers, en plein cœur du Diamond Square Mile, cette PME em- ployant vingt-cinq personnes, notamment dans la ville belge et à Paris, vend en ligne des solitaires, des bagues et autres bracelets en diamant.
Stefaan Mouradian et Steven Boelens en ont eu l’idée alors qu’ils travaillaient chez Blue Star, gros fournisseur indien de pierres précieuses brutes et taillées. Ensemble, ils créent Baunat en s’inspirant un peu de l’américain Blue Nile, pionnier de la vente en ligne de bijoux racheté en2017 par un consortium de fonds, dont Bain Capital, pour 500 millions de dollars (440 millions d’euros).
L’objectif des entrepreneurs belges ? Vendre sans intermédiaire des bijoux aux millennials, cette génération de consommateurs âgés de moins de 30 ans accros au commerce en ligne, en se fournis- sant à Surate, dans l’ouest de l’Inde. Car, comme on vend un bidon de peinture en fonction de son RAL (couleur), de sa finition et de son poids, « il est possible de vendre un diamant sur Internet», explique M. Mouradian. La standardisation de cette pierre en fonction de son poids exprimé en carats (1 carat = 0,2 gramme), de sa teinte, d’un blanc extrême au jaune teinté, de sa pureté et de sa forme (brillant, marquise, poire, etc.) facilite la vente sur écran.
Baunat propose à ses clients une gamme courte et des petits prix, notamment pour les modèles à présenter lors d’une demande en mariage. La start-up les obtient en signant l’achat de la pierre auprès des diamantaires après sa vente au particulier. Contrairement aux bijoutiers, la société n’a pas à supporter les coûts liés à un éventuel stock de diamants.
les fondateurs de baunat patientent. La revente de leur start-up à un grand groupe viendra en son temps. Fondée il y a dix ans à Anvers, en plein cœur du Diamond Square Mile, cette PME em- ployant vingt-cinq personnes, notamment dans la ville belge et à Paris, vend en ligne des solitaires, des bagues et autres bracelets en diamant.
Stefaan Mouradian et Steven Boelens en ont eu l’idée alors qu’ils travaillaient chez Blue Star, gros fournisseur indien de pierres précieuses brutes et taillées. Ensemble, ils créent Baunat en s’inspirant un peu de l’américain Blue Nile, pionnier de la vente en ligne de bijoux racheté en2017 par un consortium de fonds, dont Bain Capital, pour 500 millions de dollars (440 millions d’euros).
L’objectif des entrepreneurs belges ? Vendre sans intermédiaire des bijoux aux millennials, cette génération de consommateurs âgés de moins de 30 ans accros au commerce en ligne, en se fournis- sant à Surate, dans l’ouest de l’Inde. Car, comme on vend un bidon de peinture en fonction de son RAL (couleur), de sa finition et de son poids, « il est possible de vendre un diamant sur Internet», explique M. Mouradian. La standardisation de cette pierre en fonction de son poids exprimé en carats (1 carat = 0,2 gramme), de sa teinte, d’un blanc extrême au jaune teinté, de sa pureté et de sa forme (brillant, marquise, poire, etc.) facilite la vente sur écran.
Baunat propose à ses clients une gamme courte et des petits prix, notamment pour les modèles à présenter lors d’une demande en mariage. La start-up les obtient en signant l’achat de la pierre auprès des diamantaires après sa vente au particulier. Contrairement aux bijoutiers, la société n’a pas à supporter les coûts liés à un éventuel stock de diamants.
21/06/2018
Des passeports européens à vendre
Réunis en Suisse, les acteurs de ce marché n’apprécient pas que l’on s’intéresse à eux.
Maintenant, vous êtes invités à sortir. » « Arrêtez de héler les participants, sinon nous appelons la po- lice. » Les journalistes du Monde n’étaient clairement pas les bienvenus, mardi 5 juin, à la grande rencontre annuelle des vendeurs de passeports « en or ». Baptisée « Forum de la citoyenneté par l’investissement », cette conférence a réuni pendant trois jours à Genève les principaux acteurs de ce business contesté. En plein essor, il consiste à commercialiser auprès de super-riches du monde entier la citoyenneté de pays leur permettant de circuler plus facilement sur la planète.
Pour un montant allant de quelques centaines de milliers à 2 millions d’euros, ceux-ci peuvent notamment s’offrir des passeports d’Etats caribéens, de Chypre ou de Malte – qui permettent de voyager librement dans l’Union européenne (UE). Ce négoce jusqu’ici très discret fait l’objet depuis quelques mois de révélations inquiétantes dans la presse. Proches de Vladimir Poutine pourvus de passeports chypriotes ; Iraniens ayant acheté la nationalité de Saint- Kitts-et-Nevis (Caraïbes), pour échapper aux sanctions internationales ; contournement des règles européennes à Malte...
Ces scandales ont jeté un froid parmi les représentants gouvernementaux des pays vendeurs, les cabinets d’avocats et les experts de la vérification d’identité, qui avaient l’habitude de se retrouver en toute tranquillité dans le cadre luxueux du Grand Hôtel Kempinski, au bord du lac Léman. « Il y a beaucoup d’incompréhension de la part de la presse, qui est mal renseignée sur le sujet, déclare ainsi Bruno L’Ecuyer, directeur de la principale association professionnelle du secteur, organisatrice du forum. Les articles à charge et les gros titres font vendre, mais nous parlons ici d’une activité bénéfique pour les pays et les gens. Il ne faut pas ostraciser ceux qui investissent dans l’économie. »
Les scandales ont pourtant attiré l’attention de la Commission européenne et de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), qui réfléchissent toutes deux à la façon de réguler ce secteur jusqu’ici très peu contrôlé. Les deux institutions s’inquiètent, notamment, du fait que ces passeports « en or » puissent servir à contourner des procédures fiscales ou judiciaires dans les pays d’origine. Mais Le Monde n’a pas pu assister à plus de deux heures de conférence. Les organisateurs ont notamment argué de discussions « trop techniques » et « confidentielles », ou d’articles trop critiques » pour nous laisser y assister.
Sur la défensive
Pas question, par exemple, de suivre les débats sur la question très sensible du contrôle des acheteurs de passeports, souvent issus de pays exposés au risque de corruption ou de blanchiment d’argent, à l’image de la Chine, de la Russie ou du Moyen-Orient. Grands pourvoyeurs de passeports, les pays caribéens sont particulièrement sur la défensive. Les cinq pays de la région qui ont ouvert leur nationalité à la vente utilisent en effet largement, comme argument de vente, les accords signés en 2009 et 2015 avec l’UE, permettant à leurs citoyens de circuler librement sans visa dans l’espace Schengen.
« Or, si Schengen fait pression, il faudra forcément qu’on change les programmes », redoute déjà Mark Scott, promoteur immobilier à Grenade. Cela ne sera pas facile, tant le marché des passeports est devenu crucial pour ces petits territoires insulaires. « Pour la Dominique, c’est 1 milliard de dollars caribéens, soit 25 % de notre PIB », explique Emmanuel Nanthan, représentant du programme sur l’île. Tout aussi inquiet, Dimitry Kochenov, professeur à l’université néerlandaise de Groningen et président du Forum de la citoyenneté par l’investissement, a carrément assimilé ce business à la défense de la démocratie libérale, dans son discours d’ouverture. « Notre secteur est menacé par la progression des populistes qui veulent juste être entourés des gens de leur village et geler le monde en empêchant les gens de vivre la vie qu’ils veulent dans un monde ouvert », s’est-il alarmé depuis la tribune de l’un des plus beaux hôtels cinq étoiles de Genève...
Ces scandales ont jeté un froid parmi les représentants gouvernementaux des pays vendeurs, les cabinets d’avocats et les experts de la vérification d’identité, qui avaient l’habitude de se retrouver en toute tranquillité dans le cadre luxueux du Grand Hôtel Kempinski, au bord du lac Léman. « Il y a beaucoup d’incompréhension de la part de la presse, qui est mal renseignée sur le sujet, déclare ainsi Bruno L’Ecuyer, directeur de la principale association professionnelle du secteur, organisatrice du forum. Les articles à charge et les gros titres font vendre, mais nous parlons ici d’une activité bénéfique pour les pays et les gens. Il ne faut pas ostraciser ceux qui investissent dans l’économie. »
Les scandales ont pourtant attiré l’attention de la Commission européenne et de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), qui réfléchissent toutes deux à la façon de réguler ce secteur jusqu’ici très peu contrôlé. Les deux institutions s’inquiètent, notamment, du fait que ces passeports « en or » puissent servir à contourner des procédures fiscales ou judiciaires dans les pays d’origine. Mais Le Monde n’a pas pu assister à plus de deux heures de conférence. Les organisateurs ont notamment argué de discussions « trop techniques » et « confidentielles », ou d’articles trop critiques » pour nous laisser y assister.
Sur la défensive
Pas question, par exemple, de suivre les débats sur la question très sensible du contrôle des acheteurs de passeports, souvent issus de pays exposés au risque de corruption ou de blanchiment d’argent, à l’image de la Chine, de la Russie ou du Moyen-Orient. Grands pourvoyeurs de passeports, les pays caribéens sont particulièrement sur la défensive. Les cinq pays de la région qui ont ouvert leur nationalité à la vente utilisent en effet largement, comme argument de vente, les accords signés en 2009 et 2015 avec l’UE, permettant à leurs citoyens de circuler librement sans visa dans l’espace Schengen.
« Or, si Schengen fait pression, il faudra forcément qu’on change les programmes », redoute déjà Mark Scott, promoteur immobilier à Grenade. Cela ne sera pas facile, tant le marché des passeports est devenu crucial pour ces petits territoires insulaires. « Pour la Dominique, c’est 1 milliard de dollars caribéens, soit 25 % de notre PIB », explique Emmanuel Nanthan, représentant du programme sur l’île. Tout aussi inquiet, Dimitry Kochenov, professeur à l’université néerlandaise de Groningen et président du Forum de la citoyenneté par l’investissement, a carrément assimilé ce business à la défense de la démocratie libérale, dans son discours d’ouverture. « Notre secteur est menacé par la progression des populistes qui veulent juste être entourés des gens de leur village et geler le monde en empêchant les gens de vivre la vie qu’ils veulent dans un monde ouvert », s’est-il alarmé depuis la tribune de l’un des plus beaux hôtels cinq étoiles de Genève...
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| passeport européen à vendre |
24/02/2018
Proximus paie des vacances aux USA à des mandataires publics
Plainte au pénal
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| Proximus infiniment proche de la corruption |
L’ancien directeur général de Gial et l’échevin Mohamed Ouriaghli (PS) sont partis au frais de la princesse Proximus faire le tour de la Silicon Valley pendant une semaine. L’entreprise de télécoms nie les faits.
Avant même que l’audit du centre informatique de la Ville de Bruxelles (Gial) ne soit commandé et que ses résultats — un consultant / directeur informatique payé par l’ASBL depuis... 18 ans comme indépendant 1.000 €... par jour — puissent créer le scandale, la Ville de Bruxelles avait — pour rappel — licencié l’ancien directeur général de Gial pour « rupture de confiance».
Dans la foulée, sous l’impulsion de son échevin de l’Informatique Mohamed Ouriaghli, plainte contre X avait également été déposée au pénal. Notamment suite à des « soupçons de corruption » dans l’attribution de marchés publics lancés par Gial.
On était fin 2016. Il était alors, entre autres, question de «vacances aux Etats-Unis » payées par... des soumissionnaires à l’ancien directeur général de Gial et à deux de ses collaborateurs également mis à la porte simultanément.
Interrogé à cette époque, l’échevin Mohamed Ouriaghli PS s’était bien gardé de dire qu’il était du voyage aux États-Unis en sa qualité de président du conseil d’administration de Gial comme l’ancien directeur général de Gial, Yves Vander Auwera, le révèle aujourd’hui « II- Mohamed Ouriaghli, NdlR - a assisté là-bas à certaines réunions mais c'était relativement passif (...) On n'était pas que deux: les autres participants pourront témoigner que si moi j'ai bien participé activement à tout, ce n 'était pas le cas pour tout le monde. C'est tout ce que je peux dire !»
Et Yves Vander Auwera d’ajouter : « Je trouve scandaleux et même un peu malhonnête qu’il ait pu dire qu 'il s'agissait de vacances sans dire qu'il était parti avec moi. Ce n'est pas moi qui l’ai invité ou poussé à aller à ce voyage d'études. Il ne faut pas exagérer tout de même. Il est majeur et vacciné! Il a été invité par le consortium. Il a d'ailleurs envoyé sa propre assistante participer aux séances d'information à sa place. »
PROXIMUS RÉPOND
Qui a payé leur «Silicon Valley Tour»? «Proximus», indiquent plusieurs sources, « au moment où Proximus soumissionnait à un marché public lancé par Gial, ce qui pourrait représenter une infraction à la loi sur les marchés publics. » Face à ces accusations, Proximus répond : « Yves Vanderauwera et
l'échevin Mohamed Ouriaghli, nous ont accompagnés lors de ce voyage d’étude en 2016 qui se déroulait avec des fournisseurs/ partenaires ayant leur siège ou leur département R&D dans la Silicon Valley ainsi que la chambre de commerce belge. » Et le porte-parole de l’entreprise de télécoms de conclure : « l’invitation avait été émise à une époque où aucun appel d'offre n'était en cours. Pour info, tous les invités devaient participer aux frais ainsi qu'à leur logement. » Ré-interrogé à ce propos, l’échevin Mohamed Ouriaghli répond : « Je ne suis même pas au courant que c'était Proximus qui payait. Moi, j'ai été invité par Gial. En tant que Gial, j'ai une direction qui me protège en principe et qui m'invite à une mission à l’étranger. J’ai participé à cette mission effectivement, mais moi, voilà, je fais confiance et maintenant il y a eu tout ça qui a fait qu'on a dû porter plainte au pénal. » Quant à savoir s’il s’agissait ou non de vacances sponsorisées dans son chef, l’échevin n’a pas souhaité commenter, se retranchant derrière « le secret de l’instruction » qui serait toujours en cours.
Yves Vander Auwera estime, lui, ne pas avoir été licencié suite à ces « soupçons de corruption » mais à cause de ses questions sur la légitimité du contrat du fameux consultant/directeur informatique Michel Leroy
15/02/2018
La corruption atteint des sommets dans la commune de Bruxelles
1 000 EUROS PAR JOUR POUR UN CONSULTANT... PSEUDO DIRECTEUR
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| karine lalieux, mafieuse depuis 18 ans au sein de GIAL |
On n’a rien à envier à la ville de Naples, capitale du crime et de la drogue en Italie. Chez nous on fait mieux mais en totale tranquillité.
Et pour cause, dans les innombrables ASBL et en l'occurrence celle qui nous intéresse GIAL, on surclasse les SOPRANO à la télévision. En cause cet echevine (député) de l'informatique Karine Lalieux de la ville de Bruxelles qui est deja impliqué dans la Kazagate en couvrant un parlementaire Alain Mathot impliqué dans des faits de corruption et poursuivi par la justice belge en votant contre sa levée d'immunité. Maintenant une nouvelle affaire réapparaît ou elle est mis en cause une nouvelle fois avec sont confrère échevin du PS Ouarghli ...
Gial, c'est l’ASBL chargée de la gestion de l’informatique pour la Ville de Bruxelles, est en infraction pour des milliers de contrats conclus en dehors de la législation sur les marchés publics avec des entreprises privées. Des contrats passés a la tête du client et au portefeuille bien garni pour certains. Un audit sévère les a épinglés, mais rien na bougé et ni la justice ne sait saisis de l'affaire. Comme ce consultant Michel Leroy qui touche 1000 euros par jours et qui est également directeur du GIAL, et bénéficiaire d’un contrat de faux indépendant au moment de sont recrutement sans appel a candidature... Depuis 2000, Gial est présidée par des échevins bruxellois socialistes c'est tout dire de la gestion du Parti socialiste qui a a la main mise sur la commune de Bruxelles.
Pour les autres échevins de la commune de Bruxelles qui siégeait au sein du GIAL, ceux était tenu a l'écart des décisions des marchés et des recrutements en dehors de toute logique, et pour cause, il existait un circuit administratif qui ne passait pas par c'est échevins la au sein du GIAL.
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| Pour l'échevin Mohamed Ouriaghli "87% des dépenses ne posent pas problème" |
Comment distribuer du cash aux sociétés privées en totale opacité ?
Exemple avec trois dépenses de Gial opérées en 2016 ont été artificiellement scindées auprès de trois sociétés basées à la même adresse pour éviter l’application des marchés publics, rien moins que ca.
Des logiciels développés en interne par le GIAL étant donné gratuitement a une entreprise privée, bénéficiant ainsi du code source elle c'est fait de l'argent en le revendant sur le marché et empochant le magot. Quand à la propriété intellectuelle elle n’a jamais rien reversé à GIAL puisque ceux-ci n'ont jamais signé aucun document d'affaire avec le GIAL.
Dans d'autres cas, une entreprise privée qui a remporté miraculeusement un marché public vend des logiciels gratuits à GIAL au prix fort ! Du matériel destiné a la police fédérale qui disparaît, don la valeur est de 400000 euros. Dans un autre cas, 3,5 millions et demi d'euros se sont volatilisé. Tout cela n'est que la partie visible de l'iceberg. Si ont creusé je suis sur que l'ont peut trouvé encore plus pire chez les matheux de la ville de Bruxelles
Les constats de non-conformité est également de mise pour l’acquisition de fournitures informatiques et de licences relevant du droit exclusif de certains prestataires et payer dix fois le prix du marché des licences. Personne d’autre que ceux-ci n’auraient pu concourir puisque les marchés été passer sans appel d'offre et a la tete du client via le copinage et la corruption. Pas de mise concurrence possible.Le rapport pointe encore la mise à niveau de la centrale téléphonique de la Ville de Bruxelles sans appel d'offre. Pas conforme. Plusieurs consultances juridiques sont évoquées comme non conformes également. On continue. 44.000 euros pour des cartes essence: non conforme. 10.500 euros d’étiquettes: non conforme. Plus de 25.000 euros pour une fontaine d’eau, la plus chere du monde ! des machines à café et un distributeur de sodas: non conforme et qui n'ont jamais fonctionné et payer cach. Maintenance des bâtiments (de 10.000 à 40.000 euros selon les contrats). Non conforme toujours. Des assurances contracté sans appel d"offres pour des montant de 500 000 euros au moins !
Entre 2000 et fin décembre 2017, Gial, l’asbl créée en 1993 par la Ville de Bruxelles pour prendre en charge la gestion, le développement et l’exploitation de son informatique, a versé quelque trois millions d’euros ! à Michel Leroy, son directeur du développement. Ce dernier, membre du comité de direction, n’était pourtant pas salarié de l’asbl. Il bénéficiait d’un contrat de consultance, et qui s’apparente à un contrat de faux indépendant, et dont le marché public est conclu sans aucune mise en concurrence !
Au tournant du siècle, Gial fait appel à Michel Leroy pour ses compétences avérées dans le secteur des réseaux informatiques. Ce que l’asbl a parfaitement le droit de faire. « C’est à l’asbl de juger si elle a besoin de compétences extérieures, aucun tribunal ne pourra juger que ce n’est, éventuellement, pas opportun. »
En vertu d’une raison toujours obscure à ce jour, Michel Leroy n’est pas engagé sous statut salarié par l’asbl. Un contrat de consultance informatique est conclu avec lui, ou plus précisément avec la sprl Altera Via, dont il est le gérant. Le contrat, dont la version de 2008 porte la signature de Karine Lalieux, alors échevine de l’informatique à la Ville de Bruxelles et présidente de Gial, prévoit que Michel Leroy prestera 175 jours de travail par année civile, au prix forfaitaire de 875 euros par jour, hors TVA. Soit un total de 153 125 euros, ou 185 281,25 euros, qu’il octroie périodiquement, en général tous les quatre ans, afin de s’assurer qu’il fait bien affaire avec le prestataire de services dont le rapport qualité-prix est le plus intéressant.
En vertu de ce contrat, le consultant « détermine librement comment et quand il exécute sa mission. En contrepartie, il établira un rapport d’activités chaque mois, mentionnant les tâches réalisées au cours de la période ». Le document prévoit encore qu’en cas d’empêchement grave de Michel Leroy, l’exécution de la prestation de services deviendra impossible, ce qui entraînera de facto la fin de la convention. Il s’agit donc bien d’une convention taillée sur mesure pour lui. « Ce contrat est conclu en raison de la qualité des personnes », peut-on d’ailleurs y lire.
Contacté, Michel Leroy n’a pas souhaité répondre aux questions et a renvoyé à la direction de Gial. Le contrat précise pourtant « qu’il n’y a aucune relation juridique entre les parties et aucun rapport de subordination entre Gial et Altera Via et son gérant ». Etonnant, dès lors que ce dernier est directeur du développement de Gial et est supposé, à ce titre, rendre des comptes à son administrateur délégué et à un conseil d’administration.
Un audit de Gial, réalisé par le cabinet d’avocats VDE Legal et dont les conclusions sont datées du 27 octobre 2017, a notamment épinglé le contrat entre Gial et Altera Via, le jugeant contraire au regard de la loi . « On peut travailler avec un consultant payé à ce prix-là pendant une ou deux semaines, mais pas pendant dix-huit ans », confirme Mary-Odile Lognard, administratrice déléguée de Gial depuis août 2017. Le contrat avec Altera Via a donc été cassé en décembre dernier, moyennant un préavis de six mois que Michel Leroy, dont les compétences ne sont pas en cause, preste actuellement. Gial souhaite toujours travailler avec cet expert à l’avenir, mais le mettra en concurrence avec d’autres et lui appliquera, le cas échéant, des tarifs nettement moins élevés. Michel Leroy ne fera plus partie non plus du comité de direction. A la date du 8 février, l’organigramme de Gial consultable sur le Net le présentait toujours comme directeur. « Notre volonté est de mettre de l’ordre dans la maison », affirme Mary-Odile Lognard.
Le montant total qui aura été versé à Altera Via en dix-huit ans, dans le cadre de ce contrat illégal, avoisine les 3 millions d’euros, sachant que les émoluments initiaux ont fait l’objet de révisions et d’indexations. En 2017, cet expert en informatique touchait 1 000 euros par jour, hors TVA. Soit 270 000 euros pour l’année.
Pendant ces dix-huit ans, les contrats litigieux ont toujours été signés par les autorités politiques en charge de l’informatique. Depuis 2000, Carine Vyghen, Freddy Thielemans, Marie- Paule Mathias et Karine Lalieux, tous socialistes, ont successivement occupé la présidence depuis la creation du Gial. Celle-ci est désormais occupée par Mohamed Ouriaghli, également échevin bruxellois de l’informatique. Jusqu’à la suspension du contrat conclu entre Gial et Altera Via, c’est lui qui a validé toutes les factures supérieures à 7 500 euros qui lui étaient présentées par Michel Leroy. Celles-ci figuraient, il est vrai, dans une liste globale de dépenses.
13 % DES DÉPENSES POSENT QUESTION
Dans un audit, le cabinet d’avocats VDE Legal pointe plusieurs dysfonctionnements dans la gestion des deniers publics chez Gial.
L'an dernier, la direction de Gial a mandaté VDE Legal pour faire la lumière sur l’ensemble des marchés publics de l’asbl. Selon l’audit, 4 646 dépenses ont été consenties par Gial, pour un total d’environ 16 millions d’euros (TVA comprise), entre le 1er novembre 2015 et le 31 décembre 2016, répartis entre 349 bénéficiaires, dont 54 ont emporté le marché dans le cadre d’une offre publique incontestable. Les contrats légalement décrochés représentent plus de 12 millions, soit 75 % des dépenses de Gial.
Parmi les 295 autres bénéficiaires, dont les services ou fournitures n’ont pas fait l’objet de marchés publics, 238 ont traité avec Gial pour des montants inférieurs aux seuils financiers qui imposent ce type de procédure : soit 8 500 euros hors TVA, selon la législation en vigueur en 2015 et 2016. Depuis le 1er janvier dernier, ce seuil a été porté à 30 000 euros. Restent 57 bénéficiaires, qui ont perçu des montants supérieurs à 8 500 euros. Additionnées, leurs factures représentent 3,2 millions d’euros. Sur ce total, un solde d’environ 2,2 millions, soit 13,7 % des dépenses totales de Gial, est « sujet à questions », relèvent les auditeurs. L’analyse de ces dépenses prouve que, pour une partie d’entre elles, Gial aurait dû passer par une procédure de marché public. Les contrats conclus pour son secrétariat social, la maintenance immobilière, les assurances-groupes et hospitalisations proposées au personnel, les services de recrutement de personnel et ses licences informatiques, entre autres, sont pour l’instant hors la loi.
VDE Legal relève aussi les dépenses effectuées par Gial à la suite de commandes passées pour son compte par des centrales d’achats ainsi qu’aux dépenses qu’elle doit consentir, à la demande de la Ville de Bruxelles, pour le secteur de l’instruction publique. Il arrive ainsi que des logiciels d’apprentissage soient testés par du personnel enseignant de la Ville, qui souhaite ensuite en acquérir davantage. « Dans ce cas, indique Mary-Odile Lognard, administratrice déléguée depuis août 2017, ce n’est pas Gial qui a passé le marché initial. Les auditeurs nous invitent à être attentifs à la procédure lancée par d’autres que nous et à nous assurer qu’il y a bien eu comparaison des prix en amont. » « La réalité et la pertinence des dépenses exposées par les tiers devraient être confirmées au Gial avant paiement », insistent les auditeurs. Qui soulignent encore qu’une convention de mandat doit être signée avec les centrales d’achats opérant pour Gial. L’asbl ne devrait accepter de régler la facture que si elle dispose des documents démontrant l’existence d’une procédure de marché et la conformité de la dépense à l’offre jugée la plus avantageuse.
Les auditeurs suggèrent enfin de mettre un terme aux contrats hors la loi. « Un point d’attention doit être porté au contrat de prestations d’un collaborateur indépendant du Gial. » Nul doute qu’Altera Via est ici visée.
Au tournant du siècle, Gial fait appel à Michel Leroy pour ses compétences avérées dans le secteur des réseaux informatiques. Ce que l’asbl a parfaitement le droit de faire. « C’est à l’asbl de juger si elle a besoin de compétences extérieures, aucun tribunal ne pourra juger que ce n’est, éventuellement, pas opportun. »
En vertu d’une raison toujours obscure à ce jour, Michel Leroy n’est pas engagé sous statut salarié par l’asbl. Un contrat de consultance informatique est conclu avec lui, ou plus précisément avec la sprl Altera Via, dont il est le gérant. Le contrat, dont la version de 2008 porte la signature de Karine Lalieux, alors échevine de l’informatique à la Ville de Bruxelles et présidente de Gial, prévoit que Michel Leroy prestera 175 jours de travail par année civile, au prix forfaitaire de 875 euros par jour, hors TVA. Soit un total de 153 125 euros, ou 185 281,25 euros, qu’il octroie périodiquement, en général tous les quatre ans, afin de s’assurer qu’il fait bien affaire avec le prestataire de services dont le rapport qualité-prix est le plus intéressant.
En vertu de ce contrat, le consultant « détermine librement comment et quand il exécute sa mission. En contrepartie, il établira un rapport d’activités chaque mois, mentionnant les tâches réalisées au cours de la période ». Le document prévoit encore qu’en cas d’empêchement grave de Michel Leroy, l’exécution de la prestation de services deviendra impossible, ce qui entraînera de facto la fin de la convention. Il s’agit donc bien d’une convention taillée sur mesure pour lui. « Ce contrat est conclu en raison de la qualité des personnes », peut-on d’ailleurs y lire.
Contacté, Michel Leroy n’a pas souhaité répondre aux questions et a renvoyé à la direction de Gial. Le contrat précise pourtant « qu’il n’y a aucune relation juridique entre les parties et aucun rapport de subordination entre Gial et Altera Via et son gérant ». Etonnant, dès lors que ce dernier est directeur du développement de Gial et est supposé, à ce titre, rendre des comptes à son administrateur délégué et à un conseil d’administration.
Un audit de Gial, réalisé par le cabinet d’avocats VDE Legal et dont les conclusions sont datées du 27 octobre 2017, a notamment épinglé le contrat entre Gial et Altera Via, le jugeant contraire au regard de la loi . « On peut travailler avec un consultant payé à ce prix-là pendant une ou deux semaines, mais pas pendant dix-huit ans », confirme Mary-Odile Lognard, administratrice déléguée de Gial depuis août 2017. Le contrat avec Altera Via a donc été cassé en décembre dernier, moyennant un préavis de six mois que Michel Leroy, dont les compétences ne sont pas en cause, preste actuellement. Gial souhaite toujours travailler avec cet expert à l’avenir, mais le mettra en concurrence avec d’autres et lui appliquera, le cas échéant, des tarifs nettement moins élevés. Michel Leroy ne fera plus partie non plus du comité de direction. A la date du 8 février, l’organigramme de Gial consultable sur le Net le présentait toujours comme directeur. « Notre volonté est de mettre de l’ordre dans la maison », affirme Mary-Odile Lognard.
Le montant total qui aura été versé à Altera Via en dix-huit ans, dans le cadre de ce contrat illégal, avoisine les 3 millions d’euros, sachant que les émoluments initiaux ont fait l’objet de révisions et d’indexations. En 2017, cet expert en informatique touchait 1 000 euros par jour, hors TVA. Soit 270 000 euros pour l’année.
Pendant ces dix-huit ans, les contrats litigieux ont toujours été signés par les autorités politiques en charge de l’informatique. Depuis 2000, Carine Vyghen, Freddy Thielemans, Marie- Paule Mathias et Karine Lalieux, tous socialistes, ont successivement occupé la présidence depuis la creation du Gial. Celle-ci est désormais occupée par Mohamed Ouriaghli, également échevin bruxellois de l’informatique. Jusqu’à la suspension du contrat conclu entre Gial et Altera Via, c’est lui qui a validé toutes les factures supérieures à 7 500 euros qui lui étaient présentées par Michel Leroy. Celles-ci figuraient, il est vrai, dans une liste globale de dépenses.
13 % DES DÉPENSES POSENT QUESTION
Dans un audit, le cabinet d’avocats VDE Legal pointe plusieurs dysfonctionnements dans la gestion des deniers publics chez Gial.
L'an dernier, la direction de Gial a mandaté VDE Legal pour faire la lumière sur l’ensemble des marchés publics de l’asbl. Selon l’audit, 4 646 dépenses ont été consenties par Gial, pour un total d’environ 16 millions d’euros (TVA comprise), entre le 1er novembre 2015 et le 31 décembre 2016, répartis entre 349 bénéficiaires, dont 54 ont emporté le marché dans le cadre d’une offre publique incontestable. Les contrats légalement décrochés représentent plus de 12 millions, soit 75 % des dépenses de Gial.
Parmi les 295 autres bénéficiaires, dont les services ou fournitures n’ont pas fait l’objet de marchés publics, 238 ont traité avec Gial pour des montants inférieurs aux seuils financiers qui imposent ce type de procédure : soit 8 500 euros hors TVA, selon la législation en vigueur en 2015 et 2016. Depuis le 1er janvier dernier, ce seuil a été porté à 30 000 euros. Restent 57 bénéficiaires, qui ont perçu des montants supérieurs à 8 500 euros. Additionnées, leurs factures représentent 3,2 millions d’euros. Sur ce total, un solde d’environ 2,2 millions, soit 13,7 % des dépenses totales de Gial, est « sujet à questions », relèvent les auditeurs. L’analyse de ces dépenses prouve que, pour une partie d’entre elles, Gial aurait dû passer par une procédure de marché public. Les contrats conclus pour son secrétariat social, la maintenance immobilière, les assurances-groupes et hospitalisations proposées au personnel, les services de recrutement de personnel et ses licences informatiques, entre autres, sont pour l’instant hors la loi.
VDE Legal relève aussi les dépenses effectuées par Gial à la suite de commandes passées pour son compte par des centrales d’achats ainsi qu’aux dépenses qu’elle doit consentir, à la demande de la Ville de Bruxelles, pour le secteur de l’instruction publique. Il arrive ainsi que des logiciels d’apprentissage soient testés par du personnel enseignant de la Ville, qui souhaite ensuite en acquérir davantage. « Dans ce cas, indique Mary-Odile Lognard, administratrice déléguée depuis août 2017, ce n’est pas Gial qui a passé le marché initial. Les auditeurs nous invitent à être attentifs à la procédure lancée par d’autres que nous et à nous assurer qu’il y a bien eu comparaison des prix en amont. » « La réalité et la pertinence des dépenses exposées par les tiers devraient être confirmées au Gial avant paiement », insistent les auditeurs. Qui soulignent encore qu’une convention de mandat doit être signée avec les centrales d’achats opérant pour Gial. L’asbl ne devrait accepter de régler la facture que si elle dispose des documents démontrant l’existence d’une procédure de marché et la conformité de la dépense à l’offre jugée la plus avantageuse.
Les auditeurs suggèrent enfin de mettre un terme aux contrats hors la loi. « Un point d’attention doit être porté au contrat de prestations d’un collaborateur indépendant du Gial. » Nul doute qu’Altera Via est ici visée.
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| un habile informaticien qui a des connexion partout dans la ville des mafieux |
29/11/2017
Afrique de l’ouest
Les entreprises belge en Afrique
En perte d’influence dans l’ex-Afrique belge depuis la disparition du dictateur Moboutu,
où des autocrates ombrageux s’incrustent au pouvoir, la Belgique se tourne de plus en plus vers l’Afrique de l’Ouest. Une zone économiquement prometteuse, mais politiquement fragile.
Une fois n’est pas coutume, l’Afrique est à l’agenda belge, français et européen ces prochains jours. A Abidjan, capitale économique de la Côte d’Ivoire, se tiendra, les 29 et 30 novembre, le 5e sommet Europe-Afrique. Ce rendez-vous nord-sud, organisé pour la première fois en zone subsaharienne, réunira 40 chefs d’Etat africains et leurs 27 homologues européens.
Une grand-messe de plus ? Des voix appellent de leurs vœux un new deal entre les deux continents, un nouvel engagement collectif pour l’Afrique, dix ans après l’adoption d’une « stratégie conjointe ». Priorité affichée : la jeunesse (60 % de la population africaine a moins de 25 ans). Mais il sera aussi question de sécurité, de migration, des droits de l’homme, de commerce. « L’avenir de l’Europe et celui de l’Afrique sont indissociables, confie un diplomate européen en poste à Abidjan : si l’Afrique n’enregistre pas des progrès économiques, politiques et sociaux substantiels, elle sombrera dans la misère, la violence et le terrorisme, et l’Europe, confrontée à cette poudrière et à la pression migratoire, plongera avec elle ! »
Un discours fondateur
Deux jours avant de se rendre à Abidjan, Emmanuel Macron doit prononcer, à Ouagadougou, capitale du Burkina Faso, le discours fondateur de sa politique africaine. Un exercice délicat, après le tollé provoqué par sa déclaration du 8 juillet dernier sur la natalité africaine, frein au développement. A la question d’un journaliste ivoirien qui lui demandait s’il fallait « un plan Marshall pour sauver l’Afrique », le président français a répondu : « Quand des pays ont encore aujourd’hui 7 à 8 enfants par femme, vous pouvez décider d’y dépenser des milliards d’euros, vous ne stabiliserez rien. » Il a qualifié ce défi démographique de « civilisationnel », d’où une polémique qui a mis en évidence une relation franco- africaine toujours aussi passionnée.
Diplomatie et business
Le président français profitera de sa visite à « Ouaga » pour inaugurer la centrale solaire de Zagtouli, la plus grande du Sahel, construite près de la capitale. Etat pauvre et enclavé, le Burkina Faso mise sur l’énergie solaire pour alimenter son réseau en mégawatts, alors que l’écrasante majorité des 19 millions de Burkinabè n’a pas encore accès à l’électricité et que les délestages sont fréquents. Coût du projet de Zagtouli : 47,5 millions d’euros, dont 25 accordés par l’Union européenne sous forme de don. Le reste est financé par un prêt de l’Agence française de développement. La firme allemande Solarworld a fourni les 130 000 panneaux photovoltaïques, tandis que la coordination du chantier et la maintenance du site sont assurés par Cegelec, filiale du groupe français Vinci. La diplomatie et le business faisant bon ménage dans les relations franco- africaines, le président français lancera aussi, en marge du sommet Europe- Afrique, les travaux du métro d’Abidjan. Le projet, qui vise à décongestionner cette ville de cinq millions d’habitants, est porté à bout de bras par la France : Macron a promis d’accorder à la Côte d’Ivoire une aide financière de 2,125 milliards d’euros, dont 1,4 milliard pour boucler le budget de la première ligne de métro. Deux sociétés françaises bénéficieront de cette manne à hauteur de 58 %, Bouygues et Keolis, filiale de la SNCF, le solde revenant à deux firmes coréennes.
Stratégie d’influence
« Par l’intermédiaire de groupes privés comme Bouygues, Bolloré, Carrefour et Orange, la France est de plus en plus présente en Côte d’Ivoire et dans d’autres pays de son ancien “pré carré” africain », constate un correspondant de presse français à Abidjan. Sur place, certains parlent même d’une forme de « recolonisation » via l’économie. Une certitude : l’aide au développement est conçue comme un levier important de la stratégie d’influence française sur le continent. « La France et l’Espagne ont signé des accords bilatéraux de conversion de la dette ivoirienne en financement de nombreux projets de développement, ce qui favorise leurs entreprises, relève un homme d’affaires belge actif en Afrique de l’Ouest. Moins stratégique, la Belgique, elle, a simplement annulé, en 2012, 133 milliards de francs CFA de dette ivoirienne. »
Le marché ouest-africain intéresse pourtant de plus en plus les dirigeants d’entreprises belges, comme en témoigne leur présence en nombre lors de récentes missions économiques organisées dans la région. Le prochain déplacement officiel belge en Afrique de l’Ouest sera celui de Charles Michel : avant de participer lui aussi au sommet Europe-Afrique d’Abidjan, le Premier ministre fera un détour par Bamako les 27 et 28 novembre, afin de « consolider la coopération » avec le Mali. Il en profitera pour rendre visite aux troupes belges déployées, dans ce pays déstabilisé par les groupes djihadistes depuis 2012. Au centre d’entraînement de Koulikoro, les militaires belges encadrent la formation des forces armées maliennes. La Belgique assure le commandement militaire de cette mission européenne EUTM jusqu’à la fin janvier 2018. La présence belge se réduira ensuite à une vingtaine d’hommes, au lieu de 180. Mais la Belgique renforcera son engagement dans la mission onusienne de maintien de la paix Minusma, au nord et au centre du Mali. Dans le même temps, le G5 Sahel, la nouvelle force antidjihadiste africaine, lancera ses premières opérations aux confins du Mali, du Niger et du Burkina Faso. Objectif : reprendre pied dans les zones délaissées par les Etats.
Reynders sur la touche
Au moment de la visite du Premier ministre belge au Mali, son chef de la diplomatie, Didier Reynders, se trouvera à Kinshasa, où il doit inaugurer la nouvelle ambassade de Belgique, un imposant immeuble érigé le long du boulevard du 30 Juin. Le ministre des Affaires étrangères ne fera toutefois qu’un saut de puce de quelques heures, le 27 novembre, dans la capitale congolaise. Et pour cause : ses déclarations d’avril dernier selon lesquelles la lettre et l’esprit de l’accord congolais de la Saint-Sylvestre 2016 n’ont pas été respectés (lors de la nomination du nouveau Premier ministre, Bruno Tshibala, récusé par le Rassemblement de l’opposition) ont provoqué un refroidissement des relations belgo-congolaises. En septembre, à New York, Joseph Kabila a insisté pour que Didier Reynders soit tenu à l’écart de sa rencontre avec Charles Michel. L’entourage du président congolais accuse le ministre belge de s’aligner sur les positions de l’opposition, qui rejette le nouveau calendrier électoral – les élections fixées au 23 décembre 2018 – et réclame une « transition sans Kabila » dès le 31 décembre 2017.
Les relations diplomatiques belgo- burundaises sont plus exécrables encore. Le président Pierre Nkurunziza, qui a décroché un troisième mandat controversé en juillet dernier, au terme d’une élection boycottée par l’opposition, a instauré dans son pays un régime de terreur. Son entourage multiplie les attaques en règle contre Bruxelles, des officiels belges ayant attiré l’attention internationale sur la répression sanglante de la contestation au Burundi. « Tout est bloqué, le régime se referme sur lui-même », a déploré Reynders. Le président burundais, lui, accuse la Belgique, ancien pays de tutelle, d’avoir « semé les divisions ethniques entre Burundais ».
La Belgique marche sur des œufs
La diplomatie belge marche également sur des œufs au Rwanda, l’autre pays des Grands Lacs, en plein essor grâce à une politique économique ultralibérale, mais marqué par une dérive autocratique, l’élimination d’opposants et l’instrumentalisation des élections. La démocratie et les droits de l’homme sont devenus des sujets quasi tabous dans les relations belgo-rwandaises, la Belgique craignant les répliques cinglantes de Paul Kagame, l’homme fort du pays. En 2015, il a, lui aussi, accusé le colonisateur belge d’avoir créé des divisions ethniques entre Hutu et Tutsi, présentées comme l’une des causes lointaines du génocide de 1994. En août, après la réélection de Kagame pour un troisième mandat de sept ans à la tête d’un pays qu’il dirige d’une main de fer depuis vingt-trois ans, les Etats- Unis ont jugé son score (98 %) peu crédible. Plus prudente, la Belgique s’est contentée d’inscrire sa politique dans le cadre européen : l’Union a « salué » des élections « sûres », tout en invitant à plus d’efforts de « transparence ».
Certes, l’Afrique centrale continue à inspirer de nombreuses initiatives des pouvoirs publics belges, des entités fédérées, des universités et du secteur privé. La RDC, le Rwanda et le Burundi restent les principaux pays partenaires de la coopération belge. Et les pays de l’Union européenne comptent toujours sur l’expertise belge dans la région des Grands Lacs (elle vaut en fait surtout pour la RDC). Mais les relations houleuses avec Kinshasa, Bujumbura et Kigali conduisent Bruxelles à se frotter avec réticence à l’épineux dossier de l’Afrique centrale.
Abidjan, porte du marché ouest-africain
D’où l’intérêt porté par la Belgique à l’Afrique de l’Ouest. Le Burkina Faso et la Guinée Conakry ont rejoint, en 2015, la liste des partenaires de la coopération belge, où figuraient déjà le Bénin, le Mali, le Niger, le Sénégal. Ouagadougou a accueilli, fin octobre, une mission économique bruxelloise forte d’une trentaine de dirigeants d’entreprises. « Le pays est devenu un modèle démocratique pour la région, estime un analyste de l’Union européenne en poste dans la capitale burkinabè. La corruption y est moins présente qu’ailleurs. Ses handicaps ? Une croissance économique de 6 % insuffisante pour relever le niveau de vie de la population, qui augmente chaque année de 3 %, une main-d’œuvre peu qualifiée, un enclavement géographique qui accroît le coût de l’énergie, et l’insécurité dans le nord, où opèrent les djihadistes. Les forces de sécurité et les services de renseignement du Faso sont sortis affaiblis de la transition. »
Quelques jours plus tôt, la princesse Astrid a conduit une mission écono- mique belge à Abidjan. Elle visait à ouvrir les portes du marché ouest-africain aux sociétés belges. Plus de 140 firmes y ont participé, dont 55 situées en Région bruxelloise, le gouvernement Vervoort ayant décidé de faire de l’Afrique de l’Ouest une priorité. « La Flandre met l’accent sur les relations avec l’Asie, la Wallonie s’intéresse à l’Amérique latine, alors Bruxelles choisit l’Afrique », observe un attaché commercial. Cécile Jodogne, secrétaire d’Etat bruxelloise au commerce extérieur (DéFI), insiste sur la dimension francophone de la zone : « Une langue commune favorise des relations économiques privilégiées. »
La Belgique est le deuxième exportateur européen de marchandises vers la Côte d’Ivoire (derrière la France) et le deuxième importateur européen (après les Pays-Bas). Le commerce du cacao et celui du matériel de transport pèsent lourd dans les échanges avec le géant économique de l’Afrique de l’Ouest.
Pour rassurer les investisseurs, les ministres et diplomates belges présents à Abidjan ont vanté la « stabilité politique et institutionnelle » de la Côte d’Ivoire et la croissance économique ivoirienne (6,9 % cette année), qui accentue la demande locale de services et d’investissements en infrastructures. Des routes et des ponts sont rénovés, le port d’Abidjan s’agrandit avec, à la clé, de gros contrats. Mais la plupart sont raflés par les groupes français, chinois et marocains. Le royaume de Mohammed VI pilote notamment le chantier titanesque de la baie de Cocody, à Abidjan.
Soro, inspiré par Macron ?
Avec le soutien inconditionnel de ses partenaires étrangers, le président ivoirien Alassane Dramane Ouattara (« ADO ») poursuit sa politique économique libérale business friendly. Pour autant, le rythme des réformes visant à améliorer le climat des affaires s’est ralenti. Les recettes fiscales et d’exportations de la Côte d’Ivoire ont été frappées par la chute des cours internationaux du cacao, première source de revenus du pays. De plus en plus de voix, à Abidjan, jugent que l’objectif de l’« émergence » annoncé pour 2020 et martelé par les dirigeants ivoiriens devant la délégation belge n’est plus qu’un slogan destiné à rassurer les investisseurs. Le chef de l’Etat est accusé d’avoir négligé le social, d’avoir ignoré les attentes des laissés-pour-compte de la croissance. Cette année, les fonctionnaires sont descendus dans la rue pour exiger le paiement d’arriérés de salaires et les anciens rebelles des Forces nouvelles sont sortis des casernes les armes à la main pour réclamer des primes. Le gouvernement ivoirien a capitulé face à cette menace, ce qui a terni son image dans la population.
La fin du second mandat d’Alassane Ouattara s’annonce délicate, alors que la coalition au pouvoir (le RDR de Ouat- tara et le PDCI de l’ancien président Henri Konan Bédié) a du plomb dans l’aile. Le régime ne craint plus un retour armé des pro-Gbagbo, les partisans de l’ancien chef de l’Etat, détenu par la Cour pénale internationale (et qui séjournerait en Belgique en cas de liberté provisoire, début 2018). En revanche, plusieurs sources à Abidjan nous assurent que Guillaume Soro, l’ex-chef rebelle devenu président de l’Assemblée nationale, que l’on dit proche d’Emmanuel Macron, compte bien rééditer en Côte d’Ivoire l’OPA macronienne sur le paysage politique français. « Les réseaux de clientélisme développés pendant la guerre civile restent manifestes dans les cercles proches du pouvoir et pourraient exacerber les tensions politiques, notent les experts de Credendo, l’assureur-crédit belge. La réconciliation d’après-guerre progresse trop lentement et pose un risque majeur. » Credendo classe le risque politique du pays en catégorie 6 sur une échelle qui compte sept niveaux.
16/09/2017
Cosmétique halal
Un marché porteur
Les entreprises proposent de plus en plus de produits spécialement destinés à la population musulmane. Y compris dans le domaine de la beauté. Illustration en Espagne.
N'aturel, détox, bio, écologique... Par les temps qui courent, il devient de plus en plus rare de ne pas trouver l’une ou l’autre de ces appellations, voire plusieurs, sur les emballages des articles qui viennent remplir nos paniers. Le nouveau terme en vogue dans les entrées de cette singulière encyclopédie est celui de halal, un mot qui désigne les pratiques notamment alimen- taires obéissant aux préceptes de la charia (loi islamique) : pas la moindre trace de porc ou de ses dérivés, aucun alcool.
Si peu d’Espagnols s’étonnent encore de trouver des boucheries qui proposent ce type de produits aux près de 2 millions de musulmans habitant dans le pays (selon les chiffres de l’Union des communautés islamiques d’Espagne), la cosmétique halal, cette nouvelle lame de fond, leur aura peut-être échappé. D’après un rapport [sur l’économie islamique mondiale] de Thomson Reuters, ce marché représentait 56 milliards d’euros en 2015, et il pourrait croître jusqu’à 81 mil- liards d’euros en 2021. Il s’agit de produits de beauté qui excluent les graisses d’origine animale et les alcools. À l’avant-garde de ce mouvement, Natura Bissé, marque espagnole de produits de luxe, qui parfait le look des stars d’Hollywood avant qu’elles ne fassent leur entrée sur le tapis rouge des Oscars. Elle est devenue la première entre- prise européenne à obtenir une certification aux Émirats arabes unis.
En Espagne, le premier institut de beauté destiné spécifiquement aux musulmanes a ouvert à Madrid il y a trois ans. Cet établis- sement aux murs aveugles, situé près de la plus grande mosquée de la ville, s’appelle Masturah. Là, les femmes peuvent trou- ver des produits de soins pour leurs che- veux, leur peau ou leurs ongles, qui soient adaptés à leur style de vie. “Les cosmétiques ne sont pas traités de la même manière que les aliments”, reconnaît Yasmine Salem, fon- datrice de l’institut. Les règles étant moins strictes que pour la nourriture, “un produit cosmétique écologique aurait la même validité que s’il possédait le label halal”.
Yasmine Salem tient à ce que les crèmes et les produits de maquillages soient “res- pectueux de l’environnement et qu’ils aient été produits sans mauvaises pratiques, abus ou exploitation d’êtres humains ou d’animaux. Ils ne doivent pas non plus contenir de pesti- cides et sont généralement 100 % naturels.”
L’obtention du label halal par des entre- prises comme Natura Bissé, implantée dans les Émirats depuis 2007 et certifiée depuis 2015, est davantage liée à un “processus de modernisation” qu’à la question religieuse, y compris pour vendre dans les pays musul- mans, souligne Ricardo Fisas, vice-président de la division internationale du groupe barcelonais [et PDG de l’entreprise].
Garantir qu’un produit ne soit pas haram – interdit –, mais parfaitement halal, est devenu un processus industriel réglementé, contrôlé par des organismes présents dans le monde entier : sous l’égide des Émirats pour le monde arabe (lequel représente un quart des fidèles de l’islam, soit 1,8 milliard d’in- dividus, selon le Pew Research Center) et sous la supervision d’autres pays comme la Malaisie et Singapour pour l’Asie, par exemple. En Espagne, l’agence de certification la plus importante est l’Institut halal de Cordoue, appartenant à la Junta Islámica de España. Cette agence a accordé son label à quelque 300 entreprises nationales, “95 % relevant de l’alimentation, suivies du secteur touristique, dont la part est de 4 %”, explique Hanif Escudero, directeur de la normalisation au sein de cet organisme. Le sec- teur de la cosmétique, précise-t-il, reste de dimension modeste, avec une seule société accréditée par l’institut : les Laboratoires Válquer, de Tolède. Selon le directeur de cette entreprise, José Luis Cerrillo, bénéficier de ce label constitue “un gros avantage, car il permet de ne pas exclure la population musulmane d’Espagne et du reste de l’Europe, pas plus que les visiteurs”.
Certificat
Seule l’Indonésie prévoit d’adopter une loi halal, en vertu de laquelle à partir de 2019 tout produit importé ou commercialisé dans le pays devra être conforme aux préceptes de la charia. Ailleurs, la tendance est à exiger que, lorsque le produit porte la dénomination halal sur l’étiquette, il soit accompagné d’un certificat, comme c’est déjà le cas en Malaisie, au Maroc, en Algérie, en Croatie, dans les Émirats et dans certains États des États-Unis. Sur le reste du globe, la clientèle demande des produits éthiques et naturels, sans nécessairement de label ni même l’appellation halal. “Mais il est vrai que détenir le label nous aide à remplir les conditions sanitaires d’entrée dans certains pays, car sa possession suppose d’être passé par toute une série de contrôles”, note Ricardo Fisas.
Situé au carrefour entre l’Europe, l’Afrique et l’Asie, l’opulent émirat de Dubaï est désormais un passage obligé vers les marchés arabes. “Sa position nous permet de toucher tout le marché des hôtels de luxe de l’océan Indien : les Maldives, l’île Maurice, les Seychelles...”, ajoute Ricardo Fisas. Suivant la voie tracée tout au long de ses trente ans d’histoire, Natura Bissé commercialise ses produits à travers des instituts de beauté, des hôtel sous des spas haut de gamme. En outre, pour 2019, la société compte ouvrir seize points de vente exclusifs dans cette zone. “Nous avons aussi un pied en Inde, nous sommes introduits au Levant et nous regardons d’un bon œil l’ouverture du marché iranien, qui représente une clientèle de 80 millions de per- sonnes, avec une très bonne connaissance des soins de la peau.”
Depuis les PME jusqu’aux grands groupes, nombreux sont les fabricants qui veulent entrer dans la course à l’obtention du cer- tificat halal. La population musulmane va continuer à croître : d’ici 2030, elle devrait compter 2,2 milliards de personnes. Des multinationales comme le groupe japonais Shiseido proposent déjà des produits cer- tifiés, conçus spécialement pour des pays comme le Bangladesh, où il s’est implanté en 2012. Et [le groupe anglo-néerlandais] Unilever, leader dans cinq pays à forte popu- lation musulmane (Indonésie, Pakistan, Bangladesh, Inde et Égypte), a déjà rem- placé certains ingrédients de base comme le saindoux, le suif, les huiles d’origine ani- male, la gélatine et l’alcool pour le colla- gène, la kératine ou la glycérine, afin de se conformer aux pratiques islamiques.
1900 MILLIARDS DE DOLLARS
C’est la valeur du marché islamique mondial (hors produits financiers) en 2015, selon les estimations de Thomson Reuters. L’alimentation se taille la part du lion (1 170 milliards de dollars, dont 415 milliards de produits certifiés halal). Viennent ensuite les vêtements (243 milliards, dont 44 milliards consacrés à la “mode pudique”), les loisirs et médias (189 milliards), les voyages (151 milliards, dont 24 milliards pour le tourisme halal), la pharmacie (78 milliards) et la cosmétique (56 milliards).
23/01/2017
Le branding à l’ère des réseaux sociaux
Cas d'école
A l’ère de Facebook et de YouTube, le développement de marque est devenu un problème épineux. Les choses n’étaient pas censées prendre cette tournure. Il y a dix ans, la plupart des entreprises annonçaient l’arrivée d’un nouvel âge d’or du branding. Elles ont engagé des agences de création et des troupes entières de community management pour introduire les marques au sein de l’univers numérique. Viral, buzz, mèmes, stickiness et facteur de forme sont devenus la lingua franca du branding. Mais, malgré tout ce bruit, les e orts déployés n’ont pas vraiment porté leurs fruits.
CONTEXTE
Les entreprises ont perdu des milliards de dollars dans la production de contenu sur les réseaux sociaux, dans l’espoir de mobiliser un public autour de leurs marques. Mais les consommateurs n’ont pas répondu à l’appel.
CE QUI A MAL TOURNÉ
Les réseaux sociaux ont transformé le fonctionnement de la culture. Les foules numériques sont devenues de puissants innovateurs culturels : un nouveau phénomène appelé « crowdculture ». Celles-ci produisent désormais du divertissement créatif si efficace que les entreprises ne sont plus en mesure de rivaliser.
LA VOIE À SUIVRE
Si la crowdculture a entraîné la chute des modèles conventionnels de branding, elle a rendu encore plus puissant un modèle alternatif : le branding culturel. En adoptant cette approche, les marques collaborent avec des crowdcultures et soutiennent leurs idéologies sur le marché.
En le plaçant au cœur de leur stratégie numérique, les entreprises ont misé très gros sur ce que l’on appelle souvent le « contenu de marque ». L’idée était la suivante : les réseaux sociaux devaient permettre aux entreprises de contourner les médias traditionnels, pour nouer des liens directement avec les clients. Leur raconter des histoires passionnantes et établir une connexion avec eux en temps réel devait permettre aux marques de se transformer en plateformes pour une communauté de consommateurs. Les entreprises ont investi des milliards pour réaliser cette idée. Pourtant, rares sont celles qui sont parvenues à susciter sérieusement l’intérêt des consommateurs en ligne. Les réseaux sociaux semblent même avoir rendu les marques moins importantes.
Qu’est-ce qui a mal tourné ?
Pour résoudre cette énigme, nous devons nous souvenir que le succès des marques dépend de leur capacité à se faire une place au sein de la culture. Et le branding est un ensemble de techniques conçues pour produire de la pertinence culturelle. Les technologies numériques ont non seulement créé de nouveaux réseaux sociaux puissants, mais elles ont aussi complètement bouleversé le fonctionnement de la culture. Les foules numériques sont désormais des innovateurs culturels à la fois prolifiques, un phénomène que j’appelle la « crowdculture » (« culture participative »). La crowdculture modifie les règles du branding – il faut redéfénir quelles sont les techniques qui fonctionnent, quelles sont celles qui ne fonctionnent pas. Si nous saisissons la nature de la crowdculture, nous pouvons comprendre pourquoi les stratégies de contenu de marque ont échoué, et découvrir quelles méthodes alternatives de branding sont reconnues et valorisées par les réseaux sociaux.
Cette première forme de contenu de marque fonctionnait à merveille car les médias du divertissement étaient alors des oligopoles – la compétition culturelle était donc limitée. Aux Etats-Unis, trois réseaux produisaient des émissions de télévision pendant environ trente semaines par an, et passaient ensuite des rediffusions. Seuls les cinémas locaux distribuaient les films, tandis que la rivalité entre magazines se limitait à l’espace disponible sur les étagères des drugstores. Les entreprises de biens de consommation pouvaient s’offrir un chemin vers la gloire en plaçant leurs marques dans cette arène culturelle strictement contrôlée.
Les marques introduisaient aussi la culture en sponsorisant des émissions de télévision et des événements, s’associant ainsi à du contenu performant. Les fans n’ayant qu’un accès limité à leurs artistes préférés, les marques pouvaient jouer le rôle d’intermédiaires. Pendant des décennies, il était monnaie courante que des chaînes de fast-food sponsorisent de nouvelles super productions cinématographiques, que des voitures de luxe parrainent des compétitions de golf et de tennis, et que des marques pour les jeunes soutiennent des groupes musicaux et des festivals.
Avec la montée des nouvelles technologies, qui a permis au public de contourner les publicités grâce aux réseaux câblés, aux enregistreurs numériques, puis à l'internet – il est devenu bien plus difficile pour les marques d’acheter leur renommée. Elles se sont retrouvées en compétition directe avec le véritable divertissement. Les entreprises ont alors augmenté la mise. A commencer par BMW, qui a été la première à se lancer dans la création de courts-métrages pour Internet. Peu de temps après, les sociétés ont fait appel à des réalisateurs de renom (Michael Bay, Spike Jonze, Michel Gondry, Wes Anderson, David Lynch) et se sont mises en quête d’effets spéciaux et de productions toujours plus spectaculaires.
Ces efforts digitaux (pré-réseaux sociaux) ont poussé les entreprises à croire qu’elles pourraient conquérir un vaste public si elles réalisaient des créations de type hollywoodien à toute allure. Ainsi est née la grande ruée vers le contenu de marque. Mais c’était sans compter sur une nouvelle concurrence. Et cette fois-ci, elle n’allait pas venir des grandes sociétés de médias, mais du public.
De tout temps, l’innovation culturelle est apparue en marge de la société – découlant de groupes marginaux, de mouvements sociaux et de cercles artistiques qui défiaient les normes et les conventions établies. Les entreprises et les médias de masse faisaient office d’intermédiaires en diffusant ces nouvelles idées sur le marché de masse. Mais les réseaux sociaux ont tout changé.
Ces derniers rassemblent des communautés autrefois isolées géographiquement, accélérant ainsi le rythme et l’intensité des échanges collaboratifs. Ces groupes jadis éparpillés étant désormais étroitement connectés les uns aux autres, leur influence culturelle est devenue directe et importante. Ces nouvelles crowdcultures se divisent en deux catégories : les sous-cultures, qui font éclore de nouvelles idéologies et pratiques, et les univers artistiques, qui ouvrent de nouveaux horizons dans le domaine du divertissement.
Des sous-cultures amplifiées. De nos jours, presque tous les sujets ont droit à leur crowdculture florissante : l’expression le trépas de l’American Dream, les romans victoriens, le mobilier d’artisanat, le libertarianisme, le nouvel urbanisme, l’impression 3D, le dessin d’animation japonais, l’observation des oiseaux, l’enseignement à domicile ou encore le barbecue. Avant, les adeptes de ces sous-cultures devaient se réunir physiquement et manquaient de moyens pour communiquer ensemble ; il y eut les magazines puis les groupes Usenet primitifs et les réunions. Les réseaux sociaux ont élargi et démocratisé ces sous-cultures. En quelques clics, il est désormais possible de rejoindre le centre névralgique de n’importe quelle sous-culture, et d’interagir avec les participants sans dificulté, aussi bien sur le Web que dans des lieux physiques et au travers des médias traditionnels. Ensemble, les membres font progresser des idées, des pratiques, des esthétiques nouvelles et des produits innovants, court-circuitant ainsi les gardiens de la culture de masse. Avec l’émergence de la crowdculture, les innovateurs culturels et leurs premiers marchés sont devenus une seule et même entité.
Des univers artistiques surboostés. Produire du divertissement populaire innovant nécessite un mode d’organisation distinct – ce que les sociologues appellent un « univers artistique ». Dans ces derniers, des artistes (musiciens, réalisateurs, écrivains, designers, dessinateurs, etc.) sont placés dans une concurrence collaborative et inspirée : ils travaillent ensemble, apprennent les uns des autres, échangent des idées, et s’encouragent mutuellement. Les efforts collectifs déployés par les participants dans ces « scènes » génèrent souvent d’importantes percées créatives. Avant la montée des réseaux sociaux, les industries de la culture de masse (cinéma, télévision, presse, mode) prospéraient en subtilisant et en réadaptant leurs innovations.
La crowdculture a surboosté les univers artistiques, augmentant considérablement le nombre de participants, mais aussi la vitesse et la qualité de leurs interactions. Plus besoin de faire partie d’une scène locale. Plus besoin de travailler pendant un an pour trouver des financements et des distributeurs pour un court- métrage. Des millions d’entrepreneurs culturels communiquent désormais en ligne pour parfaire leur art, échanger des idées, peaufiner leur contenu et se battre pour produire le prochain tube. Le Net est un nouveau mode rapide de prototypage culturel, qui permet de récolter des données instantanées sur la réception des idées sur le marché, d’obtenir un retour critique, et de les retravailler de façon à identifier rapidement le contenu le plus efficace. Au cours de ce processus, de nouveaux talents émergent et de nouveaux genres voient le jour. S’infiltrant dans tous les recoins de la culture populaire, ce contenu innovant est en phase avec le public et est produit à moindre coût. Ces crowdcultures d’univers artistiques sont la principale raison qui explique l’échec du contenu de marque.
Au-delà du contenu de marque
Bien que les entreprises se soient jetées à corps perdu dans l’aventure du contenu de marque ces dix dernières années, de sérieuses preuves empiriques les poussent aujourd’hui à revoir leurs positions. Les marques corporate sont quasiment absentes des classements par nombre d’abonnés des chaînes YouTube ou Instagram. Seules trois d’entre elles ont réussi à s’immiscer dans le top 500 de YouTube. Les premières places sont plutôt occupées par des artistes inconnus, presque sortis de nulle part.
Le plus gros succès de YouTube est de loin Pew Die- Pie (de son vrai nom Felix Arvid Ulf Kjellberg) : ce Suédois poste des films de ses parties de jeux vidéo, qu’il agrémente de commentaires narquois, le tout avec un montage minimaliste. En janvier 2016, il avait accumulé près de 11 milliards de vues, et sa chaîne YouTube totalisait plus de 41 millions d’abonnés.
Comment cela est-il arrivé ? Tout a commencé avec les sous-cultures de jeunes qui se sont constituées autour des jeux vidéo. Lorsqu’elles ont débarqué sur les réseaux sociaux, elles sont devenues une super- puissance. Autrefois perçue comme excentrique, la sous-culture du divertissement par le jeu vidéo venue de Corée du Sud s’est démocratisée à l’échelle mondiale, donnant ainsi naissance à un gigantesque sport-spectacle, désormais connu sous le nom de « sports électroniques », réunissant près de 100 millions de supporteurs (Amazon a récemment acheté le réseau de sports électroniques Twitch pour un montant de 970 millions de dollars).
Dans les e-sports classiques, les animateurs proposent des commentaires en direct de chaque partie de jeu vidéo. PewDiePie et ses camarades ont improvisé à partir de ces commentaires, et les ont tournés en dérision pour en faire un nouveau genre de comédie juvénile délurée. D’autres joueurs vidéastes, tels que Vanoss Gaming (n° 19 sur YouTube avec 15,6 millions d’abonnés), elrubius OMG (n° 20 ; 15,6 millions), Captain Sparklez (n° 60 ; 9 millions), et Ali-A (n° 94 ; 7,4 millions), sont également des membres influents de cette tribu. Au départ, cette crowdculture était organisée par des plateformes spécialisées qui lisaient ce contenu, et par des fans initiés qui se rassemblaient et émettaient des critiques, louant certains efforts et en réprouvant d’autres. PewDiePie est devenu la star incontournable de cet univers artistique numérique, de la même manière que Jean-Michel Basquiat et Patti Smith l’étaient devenus dans des univers artistiques urbains de l’époque. La principale différence : le pouvoir de la crowdculture l’a propulsé vers la gloire en un temps record.
Le « gaming comedy », ou « humour par le jeu vidéo », n’est qu’un nouveau genre parmi les centaines que le phénomène de crowdculture a créées. Ces genres comblent tous les espaces vacants imaginables du divertissement dans la culture populaire : des conseils de mode féminine à la malboufe écœurante, en passant par les commentaires des fanatiques de sport. En dépit de leurs investissements, les marques ne peuvent rivaliser. Comparez PewDiePie, qui fait des vidéos bon marché depuis chez lui, à McDonald’s, l’une des entreprises qui investit le plus dans les réseaux sociaux. La chaîne de McDonald’s (n° 9 414) ne totalise que 204 000 abonnés sur YouTube. PewDie- Pie est 200 fois plus populaire, pour un coût innifiment moins important. Prenons Red Bull, dont la stratégie de contenu de marque est la plus performante. La société s’est transformée en plateforme nouveaux médias produisant du contenu de sports extrêmes et alternatifs. Bien qu’elle affecte une grande partie de son budget marketing annuel de 2 milliards de dollars au contenu de marque, Red Bull voit sa chaîne YouTube (n° 184 ; 4,9 millions d’abonnés) se faire devancer par des dizaines de start-up issues de crowdcultures, dont les budgets de production sont inférieurs à 100 000 dollars. La chaîne Dude Perfect (n° 81 ; 8 millions d’abonnés), créée par cinq athlètes universitaires texans qui font des vidéos d’exploits sportifs improvisés et drôles, affiche par exemple de bien meilleurs résultats.
L’année suivante, Coca-Cola a lancé son premier pari, en transformant son site Web statique en véritable magazine numérique : Coca-Cola Journey. On y trouve des articles sur presque tous les sujets de la culture pop – sports, gastronomie, développement durable, voyages... C’est l’incarnation parfaite d’une stratégie de contenu de marque.
Coca-Cola Journey existe depuis maintenant plus de trois ans, et n’enregistre presque aucune visite. Le magazine ne s’est pas hissé dans le top 10 000 des sites aux Etats-Unis, ni même dans le top 20 000 à l’échelle mondiale. De plus, la chaîne YouTube de Coca-Cola (n° 2 749) n’a que 676 000 abonnés. Il s’avère que les consommateurs ne s’intéressent que très peu au contenu diffusé par les marques. Rares sont ceux qui en veulent dans leur fil d’actualité.
La plupart le considèrent même comme bon à jeter – un spam de marque. Lorsque Facebook a pris conscience du problème, ses décideurs ont commencé à faire payer les entreprises pour afficher du contenu « sponsorisé » dans les fils d’actualité de ceux qui étaient censés être leurs fans.
Pourquoi le contenu de marque et le sponsoring fonctionnaient auparavant
Bien que ses promoteurs s’obstinent à dire que le contenu de marque est une méthode ultramoderne, il s’agit en réalité d’un vestige de l’ère des médias de masse, dont on a redoré l’image pour en faire un concept numérique. Au début de cette époque, les entreprises empruntaient des techniques au divertissement populaire pour accroître la notoriété de leurs marques : elles utilisaient des formes courtes de narration, des astuces cinématographiques, des chansons et des personnages attendrissants pour séduire le public. De grands classiques, tels que la réplique « I Can’t Believe I hAte the Whole Thing » pour Alka-Seltzer, la chanson « Frito Bandito » pour la marque Frito-Lay, ou encore la pub pour Noxema dans laquelle Joe Namath se fait « mousser » par Farrah Fawcett, se sont glissés dans la culture populaire car ils divertissaient les téléspectateurs.
Cette première forme de contenu de marque fonctionnait à merveille car les médias du divertissement étaient alors des oligopoles – la compétition culturelle était donc limitée. Aux Etats-Unis, trois réseaux produisaient des émissions de télévision pendant environ trente semaines par an, et passaient ensuite des rediffusions. Seuls les cinémas locaux distribuaient les films, tandis que la rivalité entre magazines se limitait à l’espace disponible sur les étagères des drugstores. Les entreprises de biens de consommation pouvaient s’offrir un chemin vers la gloire en plaçant leurs marques dans cette arène culturelle strictement contrôlée.
Les marques introduisaient aussi la culture en sponsorisant des émissions de télévision et des événements, s’associant ainsi à du contenu performant. Les fans n’ayant qu’un accès limité à leurs artistes préférés, les marques pouvaient jouer le rôle d’intermédiaires. Pendant des décennies, il était monnaie courante que des chaînes de fast-food sponsorisent de nouvelles super productions cinématographiques, que des voitures de luxe parrainent des compétitions de golf et de tennis, et que des marques pour les jeunes soutiennent des groupes musicaux et des festivals.
Avec la montée des nouvelles technologies, qui a permis au public de contourner les publicités grâce aux réseaux câblés, aux enregistreurs numériques, puis à l'internet – il est devenu bien plus difficile pour les marques d’acheter leur renommée. Elles se sont retrouvées en compétition directe avec le véritable divertissement. Les entreprises ont alors augmenté la mise. A commencer par BMW, qui a été la première à se lancer dans la création de courts-métrages pour Internet. Peu de temps après, les sociétés ont fait appel à des réalisateurs de renom (Michael Bay, Spike Jonze, Michel Gondry, Wes Anderson, David Lynch) et se sont mises en quête d’effets spéciaux et de productions toujours plus spectaculaires.
Ces efforts digitaux (pré-réseaux sociaux) ont poussé les entreprises à croire qu’elles pourraient conquérir un vaste public si elles réalisaient des créations de type hollywoodien à toute allure. Ainsi est née la grande ruée vers le contenu de marque. Mais c’était sans compter sur une nouvelle concurrence. Et cette fois-ci, elle n’allait pas venir des grandes sociétés de médias, mais du public.
L’émergence de la crowdculture
De tout temps, l’innovation culturelle est apparue en marge de la société – découlant de groupes marginaux, de mouvements sociaux et de cercles artistiques qui défiaient les normes et les conventions établies. Les entreprises et les médias de masse faisaient office d’intermédiaires en diffusant ces nouvelles idées sur le marché de masse. Mais les réseaux sociaux ont tout changé.
Ces derniers rassemblent des communautés autrefois isolées géographiquement, accélérant ainsi le rythme et l’intensité des échanges collaboratifs. Ces groupes jadis éparpillés étant désormais étroitement connectés les uns aux autres, leur influence culturelle est devenue directe et importante. Ces nouvelles crowdcultures se divisent en deux catégories : les sous-cultures, qui font éclore de nouvelles idéologies et pratiques, et les univers artistiques, qui ouvrent de nouveaux horizons dans le domaine du divertissement.
Des sous-cultures amplifiées. De nos jours, presque tous les sujets ont droit à leur crowdculture florissante : l’expression le trépas de l’American Dream, les romans victoriens, le mobilier d’artisanat, le libertarianisme, le nouvel urbanisme, l’impression 3D, le dessin d’animation japonais, l’observation des oiseaux, l’enseignement à domicile ou encore le barbecue. Avant, les adeptes de ces sous-cultures devaient se réunir physiquement et manquaient de moyens pour communiquer ensemble ; il y eut les magazines puis les groupes Usenet primitifs et les réunions. Les réseaux sociaux ont élargi et démocratisé ces sous-cultures. En quelques clics, il est désormais possible de rejoindre le centre névralgique de n’importe quelle sous-culture, et d’interagir avec les participants sans dificulté, aussi bien sur le Web que dans des lieux physiques et au travers des médias traditionnels. Ensemble, les membres font progresser des idées, des pratiques, des esthétiques nouvelles et des produits innovants, court-circuitant ainsi les gardiens de la culture de masse. Avec l’émergence de la crowdculture, les innovateurs culturels et leurs premiers marchés sont devenus une seule et même entité.
Des univers artistiques surboostés. Produire du divertissement populaire innovant nécessite un mode d’organisation distinct – ce que les sociologues appellent un « univers artistique ». Dans ces derniers, des artistes (musiciens, réalisateurs, écrivains, designers, dessinateurs, etc.) sont placés dans une concurrence collaborative et inspirée : ils travaillent ensemble, apprennent les uns des autres, échangent des idées, et s’encouragent mutuellement. Les efforts collectifs déployés par les participants dans ces « scènes » génèrent souvent d’importantes percées créatives. Avant la montée des réseaux sociaux, les industries de la culture de masse (cinéma, télévision, presse, mode) prospéraient en subtilisant et en réadaptant leurs innovations.
La crowdculture a surboosté les univers artistiques, augmentant considérablement le nombre de participants, mais aussi la vitesse et la qualité de leurs interactions. Plus besoin de faire partie d’une scène locale. Plus besoin de travailler pendant un an pour trouver des financements et des distributeurs pour un court- métrage. Des millions d’entrepreneurs culturels communiquent désormais en ligne pour parfaire leur art, échanger des idées, peaufiner leur contenu et se battre pour produire le prochain tube. Le Net est un nouveau mode rapide de prototypage culturel, qui permet de récolter des données instantanées sur la réception des idées sur le marché, d’obtenir un retour critique, et de les retravailler de façon à identifier rapidement le contenu le plus efficace. Au cours de ce processus, de nouveaux talents émergent et de nouveaux genres voient le jour. S’infiltrant dans tous les recoins de la culture populaire, ce contenu innovant est en phase avec le public et est produit à moindre coût. Ces crowdcultures d’univers artistiques sont la principale raison qui explique l’échec du contenu de marque.
Au-delà du contenu de marque
Bien que les entreprises se soient jetées à corps perdu dans l’aventure du contenu de marque ces dix dernières années, de sérieuses preuves empiriques les poussent aujourd’hui à revoir leurs positions. Les marques corporate sont quasiment absentes des classements par nombre d’abonnés des chaînes YouTube ou Instagram. Seules trois d’entre elles ont réussi à s’immiscer dans le top 500 de YouTube. Les premières places sont plutôt occupées par des artistes inconnus, presque sortis de nulle part.
Le plus gros succès de YouTube est de loin Pew Die- Pie (de son vrai nom Felix Arvid Ulf Kjellberg) : ce Suédois poste des films de ses parties de jeux vidéo, qu’il agrémente de commentaires narquois, le tout avec un montage minimaliste. En janvier 2016, il avait accumulé près de 11 milliards de vues, et sa chaîne YouTube totalisait plus de 41 millions d’abonnés.
Comment cela est-il arrivé ? Tout a commencé avec les sous-cultures de jeunes qui se sont constituées autour des jeux vidéo. Lorsqu’elles ont débarqué sur les réseaux sociaux, elles sont devenues une super- puissance. Autrefois perçue comme excentrique, la sous-culture du divertissement par le jeu vidéo venue de Corée du Sud s’est démocratisée à l’échelle mondiale, donnant ainsi naissance à un gigantesque sport-spectacle, désormais connu sous le nom de « sports électroniques », réunissant près de 100 millions de supporteurs (Amazon a récemment acheté le réseau de sports électroniques Twitch pour un montant de 970 millions de dollars).
Dans les e-sports classiques, les animateurs proposent des commentaires en direct de chaque partie de jeu vidéo. PewDiePie et ses camarades ont improvisé à partir de ces commentaires, et les ont tournés en dérision pour en faire un nouveau genre de comédie juvénile délurée. D’autres joueurs vidéastes, tels que Vanoss Gaming (n° 19 sur YouTube avec 15,6 millions d’abonnés), elrubius OMG (n° 20 ; 15,6 millions), Captain Sparklez (n° 60 ; 9 millions), et Ali-A (n° 94 ; 7,4 millions), sont également des membres influents de cette tribu. Au départ, cette crowdculture était organisée par des plateformes spécialisées qui lisaient ce contenu, et par des fans initiés qui se rassemblaient et émettaient des critiques, louant certains efforts et en réprouvant d’autres. PewDiePie est devenu la star incontournable de cet univers artistique numérique, de la même manière que Jean-Michel Basquiat et Patti Smith l’étaient devenus dans des univers artistiques urbains de l’époque. La principale différence : le pouvoir de la crowdculture l’a propulsé vers la gloire en un temps record.
Le « gaming comedy », ou « humour par le jeu vidéo », n’est qu’un nouveau genre parmi les centaines que le phénomène de crowdculture a créées. Ces genres comblent tous les espaces vacants imaginables du divertissement dans la culture populaire : des conseils de mode féminine à la malboufe écœurante, en passant par les commentaires des fanatiques de sport. En dépit de leurs investissements, les marques ne peuvent rivaliser. Comparez PewDiePie, qui fait des vidéos bon marché depuis chez lui, à McDonald’s, l’une des entreprises qui investit le plus dans les réseaux sociaux. La chaîne de McDonald’s (n° 9 414) ne totalise que 204 000 abonnés sur YouTube. PewDie- Pie est 200 fois plus populaire, pour un coût innifiment moins important. Prenons Red Bull, dont la stratégie de contenu de marque est la plus performante. La société s’est transformée en plateforme nouveaux médias produisant du contenu de sports extrêmes et alternatifs. Bien qu’elle affecte une grande partie de son budget marketing annuel de 2 milliards de dollars au contenu de marque, Red Bull voit sa chaîne YouTube (n° 184 ; 4,9 millions d’abonnés) se faire devancer par des dizaines de start-up issues de crowdcultures, dont les budgets de production sont inférieurs à 100 000 dollars. La chaîne Dude Perfect (n° 81 ; 8 millions d’abonnés), créée par cinq athlètes universitaires texans qui font des vidéos d’exploits sportifs improvisés et drôles, affiche par exemple de bien meilleurs résultats.
L’exemple de Coca-Cola offre une autre mise en garde. En 2011, l’entreprise a annoncé en fanfare sa nouvelle stratégie marketing, appelée Liquid & Linked. Misant le tout pour le tout, elle a remplacé l’excellence créative (l’ancienne approche des médias de masse) par l’excellence de contenu (le contenu de marque sur les réseaux sociaux). Jonathan Mildenhall, à l’époque en charge du marketing de Coca-Cola, a alors déclaré que l’entreprise produirait en continu « le contenu le plus convaincant du monde », qui capterait « une part démesurée de la culture populaire », doublant par la même occasion les ventes avant 2020.
L’année suivante, Coca-Cola a lancé son premier pari, en transformant son site Web statique en véritable magazine numérique : Coca-Cola Journey. On y trouve des articles sur presque tous les sujets de la culture pop – sports, gastronomie, développement durable, voyages... C’est l’incarnation parfaite d’une stratégie de contenu de marque.
Coca-Cola Journey existe depuis maintenant plus de trois ans, et n’enregistre presque aucune visite. Le magazine ne s’est pas hissé dans le top 10 000 des sites aux Etats-Unis, ni même dans le top 20 000 à l’échelle mondiale. De plus, la chaîne YouTube de Coca-Cola (n° 2 749) n’a que 676 000 abonnés. Il s’avère que les consommateurs ne s’intéressent que très peu au contenu diffusé par les marques. Rares sont ceux qui en veulent dans leur fil d’actualité.
La plupart le considèrent même comme bon à jeter – un spam de marque. Lorsque Facebook a pris conscience du problème, ses décideurs ont commencé à faire payer les entreprises pour afficher du contenu « sponsorisé » dans les fils d’actualité de ceux qui étaient censés être leurs fans.
Le problème auquel les entreprises sont confrontées n’est pas créatif, mais structurel. Le mode d’organisation de leurs efforts marketing se trouve aux antipodes des univers artistiques, dans ce que j’appelle des bureaucraties de marque. Celles-ci excellent lorsqu’il s’agit de coordonner et de mettre à exécution des programmes marketing complexes au sein de multiples marchés à travers le globe. Mais lorsqu’il est question d’innovation culturelle, ce modèle organisationnel fournit des résultats médiocres.
Les sponsors de marque sont désintermédiés
Les « propriétés » de divertissement – artistes, athlètes, équipes sportives, lms, programmes télévisés et jeux vidéo – jouissent également d’une grande popularité sur les réseaux sociaux. Chaque grande plateforme est dominée par l’élite habituelle de stars. Rihanna, One Direction, Katy Perry, Eminem, Justin Bieber et Taylor Swift ont par exemple délésé un large public sur YouTube. On retrouve le même style d’artistes sur Twitter, aux côtés de célébrités médiatiques telles qu’Ellen DeGeneres, Jimmy Fallon, Oprah Winfrey, Bill Gates et le pape. Les fans s’amassent autour des tweets des athlètes stars que sont Cristiano Ronaldo, LeBron James, Neymar et Kaká, ou de ceux d’équipes telles que le FC Barcelone et le Real Madrid (dont la popularité dépasse largement celle des deux principales marques sportives, Nike et Adidas). Le schéma est plus ou moins identique sur Instagram.Toutes ces célébrités parviennent à réunir la communauté ultra-impliquée que les réseaux sociaux étaient censés fournir, d’après les experts. Mais celle-ci n’est pas à la portée de main des entreprises et de leurs biens et services de marque. Rétrospectivement, cela n’a rien d’étonnant : interagir avec son artiste favori n’a rien à voir avec le fait de dialoguer avec une marque de voiture de location ou de jus d’orange. La technique qui fonctionne pour Shakira s’avère un échec cuisant pour Crest et Clorox. L’idée même que les consommateurs voudraient discuter de Corona ou de Coors de la même manière qu’ils débattent du talent de Ronaldo et Messi est complètement absurde.
Les réseaux sociaux permettent aux fans de créer de vastes communautés autour d’artistes qui interagissent directement avec eux, grâce à une pluie de tweets, de pins et de posts. Les équipes sportives engagent désormais des ambassadeurs sur les réseaux sociaux : leur rôle est d’entrer en contact avec les fans en temps réel au cours des matchs, d’envoyer des photos des coulisses et de transmettre des discussions qui ont lieu dans les vestiaires à la fin de l’événement. Outre les plateformes principales, de nouveaux sites tels que Vevo, SoundCloud et Apple Music incitent à des connexions numériques encore plus directes.
Ne nous y trompons pas, les artistes sont toujours ravis d’accepter l’argent des sponsors, mais la valeur culturelle censée déteindre sur la marque est en train de s’estomper.
Le branding culturel
Si la montée du phénomène de crowdculture réduit l’impact du contenu de marque et du sponsoring, elle a en revanche préparé le terrain pour une approche alternative que j’appelle le branding culturel (voir « Comment le branding culturel crée des icônes »). La percée spectaculaire de la chaîne de restauration rapide mexicaine Chipotle observée entre 2011 et 2013 (avant l’épidémie d’intoxication alimentaire qui s’est déclarée récemment) démontre l’efficacité de cette approche.
Chipotle a tiré profit d’une formidable opportunité culturelle, apparue lorsque les mouvements jadis marginaux qui avaient défié la culture de l’alimentation industrielle dominante aux Etats-Unis sont devenus des acteurs incontournables sur les réseaux sociaux. La chaîne s’est jetée dans l’arène et s’est faite le vecteur de l’idéologie de cette crowdculture. En recourant au branding culturel, Chipotle est devenue l’une des marques les plus percutantes et les plus en vue des Etats-Unis (bien que son image ait été quelque peu ternie par de récents problèmes de sécurité alimentaire). Plus précisément, Chipotle doit son succès à l’application des cinq principes suivants :
1. Schématiser l’orthodoxie culturelle. Dans le branding culturel, la marque défend une idéologie innovante qui rompt avec les conventions de son segment. Pour ce faire, elle doit d’abord identifier les conventions à contourner – ce que j’appelle l’orthodoxie culturelle. L’idéologie américaine de l’alimentation industrielle a été inventée au début du XXe siècle par des entreprises de marketing alimentaire. Les Américains en étaient venus à croire que, grâce à d’éblouissantes découvertes scientifiques (la margarine, le café instantané, la boisson en poudre Tang) et à des processus standardisés de production, les grandes entreprises, sous la supervision de la Food and Drug Administration, garantiraient de denrées alimentaires à la fois abondantes, saines et savoureuses. Ces hypothèses ont constitué le socle du segment de la restauration rapide depuis l’essor de McDonald’s dans les années 1960.
2. Repérer l’opportunité culturelle. Au fil du temps, les bouleversements de société peuvent faire perdre de l’ampleur à certaines orthodoxies. Les consommateurs se mettent alors à chercher des alternatives – créant ainsi pour les marques l’opportunité d’introduire une nouvelle idéologie au sein de leurs segments. Pour l’alimentation industrielle, le point de bascule a été atteint en 2001, lorsqu’elle a été fortement remise en question par le livre « Fast Food Nation », d’Eric Schlosser. Celui-ci a été suivi par la sortie en 2004 du film « Super Size Me », de Morgan Spurlock, et par celle en 2006 de l’ouvrage très influent de Michael Pollan, « Le Dilemme de l’omnivore ». Ces critiques ont profondément affecté la classe moyenne supérieure, propageant rapidement des inquiétudes concernant l’alimentation industrielle, et insufflant une formidable dynamique à Whole Foods Market, Trader Joe’s et tout un tas d’autres fournisseurs d’alimentation haut de gamme. La même transformation peut être observée dans d’autres pays dominés par l’idéologie de l’alimentation industrielle. Par exemple, les chefs vedettes Jamie Oliver et Hugh Fearnley-Whittingstall ont joué un rôle similaire au Royaume-Uni.
Avant les réseaux sociaux, l’influence de ces œuvres n’aurait pas dépassé le cadre de cette petite fraction de la société. A l’inverse, les crowdcultures se sont emparées de ces critiques et les ont amplifiées, généralisant ainsi les angoisses liées à l’alimentation industrielle au sein de la société. Les scandales concernant des problèmes majeurs dans la production alimentaire industrielle – aliments transformés saturés de sucre, conservateurs cancérigènes, présence de somatotropine bovine dans le lait ou de bisphénol A dans le plastique, OGM, etc. – ont commencé à circuler à la vitesse de la lumière. Des vidéos sur le « pink slime » (un additif alimentaire à base de bœuf) sont devenues virales sur le Web. Les parents s’inquiétaient en permanence de ce qu’ils donnaient à manger à leurs enfants. La crowdculture a transformé une préoccupation d’élite en traumatisme social à l’échelle nationale, montant en épingle un problème de santé publique.
3. Cibler la crowdculture. Considérés comme des luddites névrosés (personnes considérées comme réticentes aux nouvelles technologies, par analogie avec le luddisme, mouvement ouvrier britannique du XIXe siècle, NDLR), les opposants de l’idéologie de l’alimentation industrielle avaient été écartés d’un simple revers de la main, et étaient restés sur la touche pendant plus de 40 ans. De petites sous-cultures s’étaient développées autour d’une production biologique et de bétail en pâturage, gagnant tout juste de quoi vivre au sein de marchés agricoles soutenus par leur communauté, en marge du marché traditionnel. Mais avec l’émergence des réseaux sociaux, un groupe influent et varié de sous- cultures imbriquées a tout mis en œuvre en faveur d’innovations alimentaires. Parmi eux se trouvaient notamment des militants de la nutrition évolutive et du régime paléo, des adeptes de l’élevage durable, une nouvelle génération d’activistes environnementaux, des jardiniers urbains et des restaurants «farm- to-table». En un rien de temps, un important mouvement culturel prônant un retour à l’alimentation préindustrielle s’est organisé. C’est en s’associant à cette crowdculture et en prenant sa cause à bras-le- corps que Chipotle a réussi.
4. Diffuser la nouvelle idéologie. Chipotle a défendu l’idéologie de l’alimentation préindustrielle par le biais de deux vidéos. En 2011, l’entreprise a lancé « Back to the Start », un film d’animation réalisé avec de simples gurines de bois. On y voit la transformation d’une ferme traditionnelle en simulacre de ferme industrielle hyperstandardisée : les porcs sont entassés dans une grange en béton, puis sont poussés vers une chaîne de production dans laquelle ils sont engraissés à l’excès par injection de produits chimiques, avant d’être compressés en cubes qui sont chargés dans des semi-remorques. Le fermier, hanté par cette transformation, décide de revenir à la version originale de sa ferme pastorale.
Le second fillm, intitulé « The Scarecrow », parodie une entreprise d’alimentation industrielle qui présente ses produits à l’aide d’une imagerie d’agriculture naturelle. En réalité, il s’agit d’une usine ou les animaux reçoivent des injections de produits chimiques et subissent des traitements inhumains.
Celle-ci produit en masse des déjeuners étiquetés « 100% presque bœuf », que les enfants, inconscients de la réalité, dévorent à pleines dents. Démoralisé par ce qu’il voit, un épouvantail employé dans l’usine a une idée. Il cueille et ramasse des produits de son jardin, les emporte en ville et ouvre une petite taqueria – qui n’est autre qu’une réplique de Chipotle.
Les films ont été lancés avec de petits achats média, puis ont germé sur les plateformes des réseaux sociaux. Tous deux ont eu un énorme impact : ils ont été visionnés par des dizaines de millions de personnes, ont généré une incroyable attention médiatique et ont aidé à faire croître massivement les ventes et les bénéfices. Ils ont également reçu le Grand Prix aux Cannes Lions, le festival international de la créativité, à Cannes (France).
Les films de Chipotle sont perçus à tort comme de simples exemples de contenus de marque efficaces. Ils ont réussi parce qu’ils sont allés au-delà du simple divertissement. Ces deux films étaient certes ingénieux, mais on peut en dire autant de milliers d’autres qui ne sont pourtant pas sortis du lot. Les histoires qu’ils traitaient n’avaient rien de particulièrement original : elles avaient déjà été ressassées avec beaucoup d’énergie créative depuis près de dix ans. Mais elles ont explosé sur les réseaux sociaux car elles étaient des mythes qui capturaient avec passion l’idéologie de la crowdculture florissante soutenant l’alimentation pré-industrielle. Chipotle a dépeint une vision inspirée de l’Amérique, retournant à des traditions bucoliques de production agricole et alimentaire, et mettant n à de nombreux problèmes du système alimentaire dominant.
La bête noire du mouvement prônant une alimentation préindustrielle est la restauration rapide. Par conséquent, l’idée qu’une chaîne de fast-food promeuve cette histoire a particulièrement touché le public. Chipotle s’attaquait au pink slime ! En outre, l’alimentation était onéreuse, mais, chez Chipotle, les gens pouvaient désormais apaiser leurs craintes avec un burrito à 7 dollars. Parce qu’ils puisaient dans les inquiétudes répandues dans la crowdculture, les films de Chipotle ont pu éviter toute rivalité avec le grand divertissement.
5. Innover en permanence, en s’appuyant sur des tensions culturelles. Une marque peut maintenir sa pertinence culturelle en rebondissant sur des sujets particulièrement fascinants ou controversés, omniprésents dans le discours médiatique lié à une idéologie. C’est ce que Ben & Jerry’s est parvenu à faire avec brio en défendant sa philosophie d’entreprise durable. L’entreprise s’est servie de lancements de nouveaux produits pour attaquer le gouvernement Reagan d’un ton moqueur, dans des questions d’actualité telles que les armes nucléaires, la destruction des forêts tropicales et la lutte antidrogue.
Pour prospérer, Chipotle doit continuer d’agir en chef de le sur des problèmes clés, par le biais de produits et de communiqués. A cet égard, son succès a été plus mitigé. L’entreprise a poursuivi ses exports avec une série sur le site Hulu, mais celle-ci n’a eu que très peu de succces et sur les réseaux sociaux : elle reproduisait les films précédents plutôt que de soulever de nouveaux problèmes d’actualité. Chipotle s’est ensuite attaqué à un autre sujet, se faisant le champion de l’alimentation sans OGM. Outre le fait que cette revendication remettait en cause sa crédibilité (après tout, Chipotle continuait de vendre de la viande d’animaux nourris aux OGM et des sodas contenant des édulcorants produits à partir d’OGM), les OGM ne constituaient pas vraiment un sujet brûlant. Cette question controversée touchait seulement les consommateurs les plus activistes et était déjà revendiquée par des centaines d’autres produits. Ces efforts n’ont pas réussi à mobiliser la crowdculture. D’autres préoccupations actuelles, comme les boissons sucrées et les huiles végétales industrielles, suscitent bien plus de controverse et attendent toujours de devenir le cheval de bataille d’une grande entreprise alimentaire.
Evidemment, mener une idéologie sur le marché de masse peut être une arme à double tranchant pour les marques. Si leurs actions ne sont pas en cohérence avec leurs déclarations, elles seront pointées du doigt. Chipotle est une grande entreprise en plein essor utilisant de nombreux procédés à échelle industrielle, pas une petite taqueria farm-to-table. Proposer des denrées fraîches périssables – ce à quoi l’entreprise s’engage en tant que défenseur de l’alimentation préindustrielle – est un détail opérationnel de taille. Les épidémies d’Ecoli et de contaminations par le norovirus, fortement médiatisées, ont sérieusement terni la réputation de Chipotle. Et ce ne sont pas des publicités ou des actions de relations publiques qui l’aideront à regagner la confiance des consommateurs. L’entreprise doit convaincre la crowdculture qu’elle compte redoubler d’efforts pour respecter son engagement en faveur de l’alimentation préindustrielle – ce n’est qu’ensuite que le public défendra de nouveau sa marque.
Se disputer les crowdcultures
Pour réussir leur branding sur les réseaux sociaux, les entreprises devraient cibler les crowdcultures. De nos jours, la plupart des marques cherchent de la pertinence du côté des tendances. Mais il s’agit là d’une approche non-différenciée du branding : des centaines de sociétés adoptent exactement la même méthode, à partir de la même liste générique de tendances. Il n’est donc pas surprenant que les consommateurs n’y prêtent aucune attention. En ciblant des idéologies nouvelles issues des crowdcultures, les marques peuvent faire valoir un point de vue qui se distingue de l’environnement médiatique saturé.
Observons le segment des produits de soin.
Trois marques – Dove, Axe et Old Spice – ont réussi à susciter l’intérêt des consommateurs, et à créer un moyen d’identication pour ces derniers, dans un segment générant traditionnellement très peu d’engagement, et dont le succès sur les réseaux sociaux n’était pas couru d’avance. Elles ont percé en prenant à bras-le- corps des idéologies du genre autour desquelles des crowdcultures s’étaient formées.Axe exploite la « lad culture », un phénomène britannique d’hypermasculinité. Dans les années 1990, des universitaires américains ont émis des critiques féministes sur la culture patriarcale. Ces attaques ont entraîné une réaction conservatrice ridiculisant le « politiquement correct » de la question du genre. Ce mouvement estimait que les hommes étaient assiégés et devaient raviver leur masculinité traditionnelle. Au Royaume-Uni puis aux Etats-Unis, cette rébellion a engendré une forme de sexisme ironique appelée « lad culture ». Des magazines, tels que « Maxim », « FHM » et « Loaded », se sont alors inspirés de l’époque de « Playboy », en publiant des histoires lubriques accompagnées de photos érotiques. Cette idéologie a trouvé un écho auprès de nombreux jeunes hommes. Au début des années 2000, la lad culture s’est fait une place sur Internet, devenant une crowdculture incontournable.
Dove rassemble les foules qui prônent une image positive du corps. L’attitude agressive d’Axe a donné l’opportunité à une autre marque de soutenir le camp féministe dans cette guerre des genres. Dove était une marque banale, dans un segment qui base habituellement son marketing sur les tendances beauté édictées par les maisons de mode et les médias. Dans les années 2000, l’idéal du corps féminin avait été poussé à un extrême ridicule. Des critiques féministes sur l’omniprésence de mannequins rachitiques ont commencé à circuler sur les médias sociaux et traditionnels. Au lieu d’inspirer, le marketing beauté était devenu inaccessible et aliénant pour de nombreuses femmes.
La campagne « Dove pour la vraie beauté » s’est inspirée de cette crowdculture émergente en célébrant le corps des femmes dans toute sa diversité – âgé, jeune, plantureux, mince, petit, grand, ridé, lisse. Des femmes du monde entier ont mis la main à la pâte pour produire, faire circuler et encourager ces images de corps qui ne sont pas conformes aux canons de beauté. Ces dix dernières années, Dove a continué de cibler des sujets culturels brûlants, tels que l’abus d’images «photoshoppées » dans les magazines de mode, pour maintenir la marque au centre de ce débat des genres.
Old Spice, enfin, s’adresse au public hipster. Le combat idéologique opposant la position lad au féminisme de valorisation du corps a laissé vacante une autre opportunité culturelle dans le marché des produits de soin. Dans les années 2000, une nouvelle idéologie hipster est née au sein des sous-cultures urbaines, définissant une certaine sophistication chez les jeunes adultes cosmopolites. Ces derniers ont adopté avec enthousiasme l’idéal de la bohème d’antan, doublé d’une bonne dose d’autodérision. Les garde-robes ironiquement miséreuses (casquettes de camionneur, pulls hideux de l’Armée du salut) et la pilosité faciale (moustaches en guidon, barbes fournies) sont devenues omniprésentes. Brooklyn débordait de bûcherons. Amplifiée par la crowdculture, cette sensibilité s’est vite propagée à travers le pays.
Le branding d’Old Spice s’est rattaché à cette sophistication hipster avec une parodie d’Axe et des
clichés masculins. Dans cette campagne, Isaiah Mustafa, ancien footballeur, exhibait son corps musclé tout en vantant les mérites d’Old Spice : « The man your man could smell like » (« L’homme comme lequel votre homme pourrait sentir »). En présentant un homme extrêmement sexy pour se moquer des normes de beauté masculine, les films ont fait mouche auprès des hipsters. Vous aussi, vous pouvez être sexy si vous offrez à votre femme des aventures extraordinaires, des diamants, de l’or et des poses d’Apollon – le tout en vous aspergeant copieusement d’Old Spice.
Ces trois marques ont percé sur les réseaux sociaux car elles utilisaient le branding culturel – une stratégie qui fonctionne différemment du modèle conventionnel de contenu de marque. Chacune d’entre elles s’est positionnée dans le débat culturel sur le genre et la sexualité, extrêmement répandu sur les réseaux sociaux – une crowdculture – qui épousait une idéologie distincte. Chacune a fait du prosélytisme, prêchant cette idéologie auprès d’une large audience. De telles opportunités n’apparaissent que si l’on regarde au travers du prisme du branding culturel – c’est-à-dire en faisant des recherches pour identier des idéologies qui sont pertinentes au sein du segment en question, et en gagnant de l’ampleur dans les crowdcultures. Les entreprises qui ne s’appuient que sur des modèles traditionnels de segmentation et des rapports de tendances auront toujours du mal à identifier ces opportunités.
DIX ANS PLUS TARD, les entreprises peinent toujours à créer un modèle de branding efficace dans l’univers chaotique des réseaux sociaux. Les grandes plate- formes (Facebook, YouTube, Instagram et autres) semblent dicter les règles, tandis que la plupart des marques sont vouées au silence culturel, en dépit des milliards de dollars investis. Les entreprises doivent détourner leur regard des plateformes en elles-mêmes, pour se concentrer sur le véritable cœur du pouvoir numérique – les crowdcultures. Les opportunités qu’elles créent pour les marques sont plus nombreuses que jamais. Le succès d’Old Spice n’est pas le résultat d’une stratégie Facebook, mais d’une stratégie qui tire profit de l’esthétique ironique des hipsters. Le succès de Chipotle ne repose pas sur une stratégie YouTube, mais sur des produits et des communications qui trouvent un écho auprès du mouvement en faveur de l’alimentation préindustrielle. Les entreprises peuvent à nouveau remporter la bataille de la pertinence culturelle grâce au branding culturel, qui leur permettra d’exploiter toute la puissance du public.
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