Des dirigeants d'entreprise prenne des decisions sans informations

De la performance des dirigeants

La performance est au cœur de l’attention et de l’action des dirigeants. Cette performance est d’autant plus difficile à atteindre qu’elle n’est pas absolue, comme beaucoup le croient, mais relative par rapport à la compétition engendrée par les autres acteurs et sujette aux conditions générales du marché.

Dans l’environnement hautement dynamique que nous connaissons, le succès des entreprises est initié au départ à travers des décisions comportant un facteur de risque inhérent au niveau d’incertitude auquel sont confrontés leurs dirigeants, et à l’arrivée ce succès est partiellement façonné par des facteurs échappant au contrôle des dirigeants. Comme l’a très bien démontré Phil Rosenzweig dans son livre « The Halo Effect », la forte performance historique de certaines organisations engendre dans l’esprit des observateurs toute une série de conclusions infondées sur la qualité de son management, de ses produits, de sa culture, etc. Inversement la contre performance soudaine déclenche l’opprobre sur le manque d’innovation, les rigidités organisationnelles ou l’absence d’esprit compétitif.

Cette distorsion dans le recueil et l’analyse des faits a pour autre conséquence de donner naissance à de grandes théories managériales sur les ingrédients dont la combinaison permettrait aux entreprises d’obtenir succès et performance sans coup férir. Force est de reconnaître que le taux de réussite des fusions-acquisitions, des lancements de produits ou des entrées dans de nouveaux marchés restent insensibles à ces recettes miraculeuses, sans parler de l’incapacité récurrente des comités à évaluer à leur juste mesure les principaux programmes d’investissements.

Distorsions psychologiques et manipulations

Alors que doivent faire les dirigeants lorsqu’ils sont confrontés à ces décisions stratégiques et sont conscients du niveau d’incertitude et de risque associé ?

Premièrement reconnaître quels sont les deux principales formes de maux qui affectent les prises de décision stratégique : à savoir les phénomènes de distorsion psychologique « involontaire » dans l’analyse des informations ainsi que la manipulation consciente qui est potentiellement induite par les acteurs impliqués dans le processus de prise de décision.

L’économie comportementale a démontré les biais cognitifs de l’Homo economicus qui n’est donc pas aussi rationnel que les économistes ne le pensaient auparavant. Daniel Kahneman et Vernon Smith en furent récompensés en 2002 par le prix Nobel d’économie.

Les neurosciences confirmèrent que la prise de décision dépendait d’un arbitrage entre un calcul et une émotion, et non pas d’un seul raisonnement plus ou moins informé. Trois biais sont particulièrement présents dans les processus de prise de décision stratégiques : l’excès d’optimisme dans l’estimation des résultats futurs qui conduit à une surévaluation des gains potentiels, l’aversion à la perte qui pousse les décideurs à poursuivre le financement d’investissements douteux, et enfin la surévaluation des capacités propres qui se traduit par une sous estimation des obstacles et des difficultés. 

Les mécanismes de manipulation ont pour but de favoriser certains intérêts en particulier par rapport aux intérêts de l’organisation au sens large. Ceci arrive lorsque, par exemple, certains managers cherchent à privilégier des horizons de retour sur investissement qui correspondent à ceux de leurs postes de responsabilités, ou au contraire cherchent à écarter des opportunités qui ne sont pas compatibles avec leur savoir-faire personnel. Deux autres formes courantes de manipulation plus inconscientes et collectives ont trait à donner la préférence à des dossiers présentés par des champions ayant une forte aura professionnelle ou à chercher l’option qui correspond implicitement à la préférence devinée ou suggérée du « chef ». 

Combinaison gagnante : analyse de données et processus structuré

Concernant les pratiques managériales permettant aux dirigeants de se prémunir contre les effets des distorsions et autres manipulations pouvant intervenir lors de prises de décision stratégiques, le cabinet McKinsey analysa en 2010 plus de 1000 décisions ayant trait aussi bien à des stratégies de développement (produits, géographies, services) que d’équipement en infrastructures ou bien encore des fusion-acquisition ou des changements majeurs d’organisation.

La principale conclusion de cette étude est que la combinaison gagnante fait non seulement appel à des techniques de recueil et d’analyse de données permettant de disposer de la finesse et de la couverture requise en matière d’information, mais qu’elle doit être couplée à une organisation structurée du processus de prise de décision. En effet, un processus structuré mettra en évidence les faiblesses au niveau des informations disponibles et de leurs exploitations, alors que l’analyse des informations, aussi poussée soit-elle, sera sans grand effet sans un processus de prise de décision permettant d’en dégager les conclusions appropriées.

Capacités critiques

A contrario, les dirigeants peuvent, dans certaines situations, faire confiance à leurs intuitions, l’intuition n’étant pas autre chose que la manifestation de l’accumulation d’expériences vécues par le dirigeant. L’apport de l’intelligence économique sur l’analyse des données et les processus de prise de décision stratégique devient importante car elle met en jeu plusieurs capacités critiques au sein de l’entreprise : pour ce faire elle se doit de mettre un œuvre des leviers qui permettent d’intégrer son apport au niveau des pratiques managériales au sein des entreprises. Cet apport au niveau organisationnel a pour effet d’accroître la performance des entreprises. Or ces organisations n’existent qu’à travers les hommes et femmes qui les composent et les dirigent.  C’est en comprenant d’abord le mode de fonctionnement de ces hommes et femmes que l’intelligence économique trouvera ensuite le positionnement et le discours adaptés à leurs situations. Un groupe de projet vient d’être créé à cet effet.