Vos salariés peuvent-ils s'exprimer librements ?

Même remplis de bonnes intentions, les managers ont tendance à inhiber leurs collaborateurs. 

Il est probable que vos salariés vous cachent des informations précieuses – à propos d’un projet qui a mal tourné, par exemple, ou d’un manager qui se comporte mal. Ou peut-être n’expriment-ils pas leur avis sur les façons dont l’entreprise pourrait augmenter son chiffre d’affaires ou améliorer ses opérations. Peu importe à quel point vous êtes ouvert en tant que manager : d’après les recherches,

la plupart des salariés auront tendance à se taire plutôt que de remettre en question des initiatives ou de suggérer de nouvelles idées. 

Cela est vrai, même si, comme la plupart des leaders, vous pensez avoir une politique d’ouverture, vos employés viennent-ils souvent vous voir, sur votre « territoire », pour vous livrer la vérité nue uniquement parce que vous les avez encouragés à le faire ? En réalité, ils craignent – à tort ou à raison – de vous voir prendre leurs commentaires à titre personnel ou de passer pour d’irrespectueux je-sais-tout.

Les leaders utilisent toute une gamme d’outils pour faire parler les salariés, comme des enquêtes sur le « climat » et des séances de feed-back destinées à l’ensemble du personnel. Beaucoup de ces initiatives visent à améliorer la communication à tous les échelons de la hiérarchie. Mais en général elles ne fonctionnent pas, malgré toutes les bonnes intentions, pour deux raisons essentielles : la peur des conséquences (embarras, isolement, évaluations négatives des performances, promotions manquées et même licenciement) et une impression d’inutilité (la conviction que dire quelque chose ne changera rien, alors pourquoi s’embêter ?. Ici, nous allons voir en quoi les tentatives malencontreuses des leaders pour encourager la franchise échouent à contrer – voire renforcent – ces sentiments. Nous examinerons également des approches beaucoup plus efficaces.

Au cours d’un certain nombre d’études, nous avons constaté que, lorsque les employés peuvent exprime librement leurs préoccupations, les entreprises bénéficient d’un meilleur maintien de l’effectif et d’un rendement plus élevé. Dans plusieurs sociétés de services financiers, par exemple, les business units dont les employés ont prier s’exprimer le plus ont eu de bien meilleurs résultats financiers et opérationnels que les autres. Et dans une chaîne nationale de restaurants, des managers sont parvenus à persuader les cadres supérieurs d’apporter des améliorations qui ont réduit la rotation du personnel de 32 % et permis d’économiser au moins 1,6 million de dollars par an.

Faire tout cela au mieux est donc profitable, non seulement aux individus avides d’apporter leur contribution, mais aussi aux entreprises qu’ils veulent améliorer.

Le facteur peur

Pas besoin d’un patron tyrannique pour que la peur règne au sein d’une entreprise. Et il importe peu qu’un événement perturbant, comme une restructuration ou un rachat, ait eu lieu longtemps auparavant. Une fois que la peur de parler librement s’est installée, les salariés ne cessent de justifier leur silence avec des explications du genre : « Notre culture est ainsi faite. On ne peut pas être en désaccord avec son patron. »

Sans s’en rendre compte, les leaders ont tendance à aggraver le problème avec les pratiques suivantes :

Se fonder sur un feed-back anonyme. 

La promesse de l’anonymat est un moyen courant d’encourager le franc-parler. Boîtes à suggestions, lignes éthiques, médiateurs, évaluations à 360 degrés et enquêtes de satisfaction visent ce même objectif. La logique est celle-ci : si personne ne sait qui a dit quoi, il n’y aura aucune répercussion et on peut donc être franc sur n’importe quel sujet.

Ce raisonnement présente trois failles.

Premièrement, permettre aux employés de rester anonymes met en réalité les risques de parler librement en évidence – et renforce leur peur. Cela sous- entend : « Il n’est pas prudent de faire part de ses opinions ouvertement dans cette société. Nous avons donc créé d’autres voies de communication pour obtenir les informations dont nous avons besoin. »

Deuxièmement, l’anonymat peut déclencher une chasse aux sorcières. C’était un des thèmes abordés dans une entreprise du classement Fortune 500. Quand des employés apportaient un feed-back négatif par l’intermédiaire de hotlines, de boîtes à suggestions et autres, certains patrons exigeaient de savoir : « Qui a dit ça ?! » Des salariés d’autres entreprises ont eu des expériences similaires. Beaucoup nous ont raconté qu’ils vont dans des bibliothèques et des cybercafés et utilisent des ordinateurs publics pour remplir les questionnaires destinés aux employés en ligne – parce qu’ils craignent sinon d’être tracés via leur adresse IP. 

Un homme a déclaré qu’il ne signalerait pas un problème, même à un médiateur. Quand je lui ai demandé pourquoi, il a répliqué : « Qui paie son salaire ? »

Troisièmement, et c’est peut-être le point le plus important, il peut être difficile de régler un problème tout en protégeant l’identité de la personne qui l’a soulevé. Signaler dans un questionnaire qu’un manager agit de façon abusive, incompétente, raciste ou sexiste n’est d’aucune utilité, à moins que les RH ou un médiateur puissent évaluer l’étendue du problème, en rechercher les causes et mettre au point des recommandations. Cela signifie qu’il faut mener des entretiens, recouper les témoignages et recueillir des informations complémentaires – ce qui implique de parler à la personne qui a porté des accusations à l’encontre du manager. Et si une plainte fait référence à un incident précis, le manager a souvent une idée tout à fait claire de la personne qui l’a déposée.

Envoyer des invitations générales à se manifester. 

Les portes et les attitudes ouvertes sont tout simplement trop passives. Les salariés doivent tout de même vous aborder pour engager une conversation, et c’est intimidant.

Dans un centre d’appels américain d’une compagnie d’assurances du Fortune 500, par exemple, les

opérationnels avaient un manager très aimable qui montrait de l’intérêt et prenait même des mesures lorsque des problèmes étaient soulevés. Pourtant, les employés de ce centre d’appels ne lui faisaient presque jamais part de problèmes de script, d’idées pour améliorer le rendement ni de suggestions de ventes croisées. Pourquoi ? Parce que son bureau se trouvait à un autre étage et que, pour aller jusqu’à lui, il fallait passer par quatre portes fermées et devant trois secrétaires. Les centaines d’employés qui dépendaient de lui ne le voyaient presque jamais, si bien qu’ils n’avaient pas l’impression de le connaître et n’osaient pas l’aborder.

« Mais mes employés viennent me parler », êtes- vous peut-être en train de vous dire. Très bien, mais il y a peut-être des choses qu’ils ne vous racontent pas – des sujets qui semblent plus risqués. En particulier, si vous vous identifiez étroitement à une initiative, ils garderont sans doute pour eux des critiques constructives la concernant, en partant du principe que vous les prendriez à titre personnel.

Une étude menée auprès de centaines de managers et de professionnels de pays différents le confirme. Dans cette étude, des participants choisis au hasard pour former un premier groupe doivent imaginer qu’ils font partie d’une équipe multifonctionnelle chargée de développer un nouveau produit. On leur dit que le projet se heurte à de graves problèmes techniques et qu’ils devraient recommander d’y mettre un terme avant de courir à la catastrophe. Un second groupe, auquel on dit la même chose, reçoit néanmoins une information supplémentaire : le patron a consacré beaucoup de temps à ce projet. Selon nos constatations, les individus de ce groupe sont bien moins enclins à dire ce qu’ils pensent. Comme l’a fait remarquer l’un d’entre eux, la franchise risque de blesser ou d’énerver le patron. « Il y a un vieil adage qui dit ‘‘il ne faut pas tuer le messager’’, mais en général le messager se fait tuer. »

Laisser entendre que c’est vous le boss. 

Que vous en ayez conscience ou non, vous exprimez probablement votre pouvoir en émettant des signaux subtils (que le psychologue social Richard Hackman a appelés « stimuli ambiants »). Cela peut inciter vos employés à se refermer sur eux-mêmes.

Lorsque quelqu’un s’aventure dans votre bureau, vous adossez-vous à votre fauteuil, les mains croisées derrière la tête ? Vous pensez peut-être créer une atmosphère détendue, mais en réalité vous affichez votre domination (cette posture vous fait paraître plus gros, une tactique que les animaux et les humains utilisent pour faire fuir les autres). Etes-vous assis dans un fauteuil ergonomique coûteux, derrière un grand bureau en chêne, tandis que votre employé en a un beaucoup plus petit, moins cher et moins confortable ? Malgré vos bonnes intentions (« Allez-y, entrez ! »), vous lui dites incidemment de regarder où il met les pieds dans votre territoire.

Nous avons vu les effets des signaux subtils de pouvoir dans de nombreuses entreprises. Le directeur général d’un grand hôpital nous a raconté une anecdote à propos d’un éminent médecin urgentiste. Pendant des années, ce médecin a eu un excellent dossier et a été très estimé de ses collègues pour la qualité des soins qu’il prodiguait. Pourtant, il avait systématiquement de mauvais résultats en matière de satisfaction des patients. Malgré l’exactitude de ses diagnostics et l’efficacité de ses traitements, ses patients n’étaient jamais à l’aise avec lui. Lorsque son infirmière lui a signalé que cela les incitait à garder pour eux des informations importantes pour l’établissement du diagnostic, il a finalement compris à quel point c’était problématique.

Encouragé par le directeur général, le médecin a effectué un changement simple : il s’est assis sur une chaise lors de la tournée de ses patients, de façon à pouvoir leur parler face à face au lieu d’être debout au-dessus d’eux allongés dans leur lit. Sa conversation était toujours brève et son contact avec les patients presque inexistant, mais sa position assise a fait toute la différence. Celle-ci semblait indiquer qu’il consacrait plus de temps aux gens et qu’il se souciait d’eux, alors même que le reste de son comportement avait très peu changé. Le mois suivant, ses résultats en termes de satisfaction des patients sont montés en flèche.

Le facteur « A quoi bon ? »

Dans de nombreuses sociétés étudiées, le principal motif pour lequel idées et préoccupations étaient passées sous silence n’était pas la peur, mais plutôt la conviction que, de toute façon, les managers n’en tiendraient pas compte. Dans une société de haute technologie du Fortune 100, les employés ont cité l’inutilité comme motif de réserve presque deux fois plus souvent que la peur.

Cette attitude du « A quoi bon ? » provient – et persiste en raison – des comportements de leadership suivants :

Ne pas incarner la liberté d’expression.

Lorsque les leaders eux-mêmes ne se font pas entendre, leurs employés en prennent note. L’un de nous l’a constaté lors d’une intervention en tant que chercheur externe dans un groupe de travail réunissant des cadres supérieurs d’une grande entreprise à vocation scientifique. Chargé de comprendre les causes du silence des salariés, puis de proposer des solutions, le groupe de travail a mené plus de deux cents entretiens dans de nombreux sites et à tous les niveaux. Mais au moment de présenter leurs conclusions au P-DG et aux présidents de division, les membres du groupe de travail ont omis de signaler la fréquence des remarques sur le comportement de la direction, qui inhibait toute franchise.

Sans surprise, l’équipe dirigeante a approuvé un ensemble de recommandations relativement ineficaces et s’est arrêtée là. Imaginez l’impression que cela a fait à ces deux cents personnes qui avaient été interrogées (et aux milliers d’autres qui avaient rempli le questionnaire à l’origine du groupe de travail). Même s’exprimer librement sur la liberté d’expression n’avait servi à rien. Comme plus d’un salarié l’avait prédit, on ne pouvait pas compter sur les cadres supérieurs pour évoquer le problème criant mais tabou du comportement négatif de la direction. Alors pourquoi les autres membres de la société jugeraient-ils utile d’avoir pris le temps d’exprimer leurs préoccupations ?

Si vous ne faites pas remonter ce que vous entendez à vos supérieurs hiérarchiques, sans trop filtrer et ni édulcorer, vos employés cesseront de gaspiller leur salive. Et il arrivera probablement la même chose s’ils vous voient assis en silence pendant les réunions, sachant que vous avez en tête une liste de problèmes ou d’idées que vous pourriez mentionner. Le pouvoir s’accompagne du postulat selon lequel vous serez la voix de vos subordonnés et agirez en leur nom. Le manquement à cette attente est un grand facteur de démotivation.

Ne pas être clair sur les informations que vous voulez obtenir. 

Les leaders sont plus réactifs aux idées qui apportent de l’eau à leur moulin. En réalité, ce n’est pas une mauvaise chose – ils doivent se concentrer sur leurs priorités pour être efficaces. Mais ils ont aussi des difficultés à admettre qu’une idée ne les intéresse pas, ce qui entraîne une « pseudo-participation » – faire mine d’écouter, sans grande intention de donner suite. Ils aggravent le problème en envoyant aux salariés de vagues appels au feed-back – demander « une seule bonne idée » dans un questionnaire, par exemple, ou inviter chacun à parler librement de tout ce qui lui passe par la tête pendant les réunions.

Si vous ratissez si large, ce que vous récolterez ne correspondra peut-être pas à ce que vous essayez de faire. Nous avons constaté ce décalage dans les domaines du service et de la santé : quand on leur demande ce qu’ils aimeraient améliorer, les employés de première ligne ont tendance à se concentrer sur la satisfaction des clients, tandis que leurs managers cherchent des moyens d’augmenter le chiffre d’affaires et de réduire les temps de transaction (dans les centres d’appels) ou d’accroître le rendement et de se prémunir contre la responsabilité juridique (dans les hôpitaux). Si vous ne précisez pas le genre d’information que vous recherchez, vous risquez de ne pas tenir compte de l’essentiel de ce que les gens vous disent – et de laisser entendre que ce n’est pas la peine qu’ils fassent part de leurs idées. La frustration est inévitable.

Lorsqu’ils prennent de nouvelles fonctions ou intègrent une nouvelle entreprise, les leaders mènent souvent des enquêtes ou des entretiens individuels, dans le cadre d’un « temps d’écoute », pour entendre les employés sur d’éventuels problèmes ou possibilités. Cela peut être tout à fait logique si vous avez le temps de synthétiser l’information et d’agir en conséquence. Mais cela peut être contre-productif si vous ne le faites pas. Supposez que vous soyez un nouveau manager recruté pour diriger une expansion dans une nouvelle région. Votre mission est déjà définie. Tenir une série de réunions ouvertes afin que les salariés puissent vous parler de toutes les autres choses qu’ils aimeraient vous voir faire ou régler ne va pas changer votre trajectoire principale. C’est une perte de temps pour tout le monde.

Ne pas fournir de ressources pour traiter les questions. 

Dans notre activité de conseil, nous avons vu des leaders travaillant dans l’enseignement supérieur, les services financiers ou la vente, par exemple, dépenser des milliers ou des millions de dollars pour collecter des idées, sans affecter un seul employé au dépouillement des données ni, a fortiori, à la mise au point d’un processus d’évaluation systématique. Parfois, nous avons transcrit et analysé les idées en fonction de leur niveau de créativité, de faisabilité et de leur apparente valeur globale pour découvrir ensuite que les cadres supérieurs n’avaient aucune intention de tenir les personnes pour responsables de la mise en œuvre des améliorations suggérées. Ou bien les leaders de l’entreprise ont simplement déclaré qu’ils n’avaient pas les moyens de financer de nouveaux projets, quels qu’ils soient.

Allouer des ressources à la collecte d’idées sans prendre d’engagements financiers et autres, pour en voir au moins quelques-unes se concrétiser ne peut que donner le sentiment que la contribution des employés ne changera rien.

Créer une culture plus communicative

Même si les leaders ont clairement des dificultés à inciter les salariés à s’exprimer, c’est néanmoins chose possible. Lors des recherches, nous avons identifié les bonnes pratiques suivantes :

Faites en sorte que le feed-back devienne régulier et spontané. 

Si vous sollicitez fréquemment vos employés et discutez avec eux en face-à- face, faire part de leurs idées leur semblera moins menaçant et plus naturel. Programmez des réunions régulières avec eux et n’annulez pas à chaque fois que vous n’avez pas d’ordre du jour. En fait, vous pourriez annoncer occasionnellement que le principal point à l’ordre du jour sera le feed-back des salariés. Dites-leur au préalable quel genre de conversation vous aurez (une réunion de brainstorming, par exemple, ou une séance de planication) et expliquez les types de problèmes ou de possibilités dont vous voulez discuter. Ils auront ainsi une idée de ce qui est permis. Armez-leur également qu’ils n’ont pas besoin d’avoir un dossier bien celé pour chaque suggestion, de sorte qu’ils ne redoutent pas d’avoir l’air bête ou de s’attirer des ennuis s’ils n’ont pas toutes les réponses. Quand les premiers courageux s’expriment, en particulier pour remettre en question la façon dont les choses se font, remerciez-les et reconnaissez publiquement la valeur que vous accordez à leur contribution. Assurez-vous ensuite d’adopter au moins une des idées ou de régler au moins un des problèmes mentionnés, en veillant à ce que tout le monde sache à qui revient le mérite d’en avoir fait part.

Soyez transparent. 

La transparence sur les processus de feed-back peut réduire l’anxiété et accroître la participation. Dans une entreprise de taille moyenne du secteur de la santé, une responsable qualité a conçu un programme de six semaines pour rassembler et concrétiser les idées des salariés visant à apporter des améliorations dans trois grands domaines. Elle a déterminé trois phases claires : deux semaines pour collecter les idées via une plateforme en ligne ; deux semaines pour que des groupes de travail évaluent l’impact et la faisabilité des idées ; et deux semaines pour prioriser les idées à mettre en œuvre, dresser un calendrier et annoncer les projets au reste de l’entreprise. L’énonciation préalable des lignes directrices et des engagements a rendu l’apport de contributions moins intimidant et moins vain aux yeux des salariés.

Cherchez le contact.

Si vous voulez vraiment savoir ce que vos salariés pensent de quelque chose, allez le leur demander. Sinon, ils risquent d’aller vous voir uniquement lorsqu’ils seront dans une situation vraiment critique. Toutefois, essayez de ne pas ignorer de bonnes suggestions uniquement parce qu’elles ne collent pas avec vos priorités du moment. Un responsable fabrication d’une entreprise de produits de santé nous a raconté qu’il avait un jour fait économiser environ un million de dollars parce que, lors d’une visite d’usine, il avait laissé tomber tout le cérémonial au programme pour aller sur le terrain et discuter avec les employés de première ligne. L’un d’eux lui avait fait part d’un défaut dans la conception d’un papier bulle, ce qu’il avait noté et pu régler rapidement.

Solliciter un feed-back de façon informelle peut être beaucoup plus efficace que d’y être ouvert uniquement quand il se présente à vous. Dans notre étude des établissements financiers, nous avons constaté que les salariés sont deux fois plus enclins à s’exprimer lorsqu’on entre en contact proactivement avec eux pour connaître leurs suggestions que lorsqu’on est simplement ouvert.

Lorsque vous demandez vraiment du feed-back, allez voir les personnes qui savent ce que vous ne savez pas. Les membres de votre réseau immédiat vous ressemblent probablement en termes d’expérience, de point de vue et de connaissances – alors diversifiez-vous. Contrez la règle bien trop répandue consistant à attendre des nouveaux qu’ils se fondent discrètement dans la masse jusqu’à ce qu’ils comprennent « comment on fonctionne ici ». Les nouveaux peuvent vous dire comment d’autres entreprises procèdent et porteront un regard neuf sur les points forts et les points faibles de votre société.

Réduisez les signes de pouvoir. 

Si vous voulez vraiment faire remonter la vérité, limitez votre pouvoir lors de vos interactions avec les salariés. Si le MBWA (« management by walking around »), « management par échanges informels », est si efficace, c’est en partie parce qu’il transfère l’avantage du terrain au personnel – la conversation a lieu sur son territoire, pas sur le vôtre.

Bien sûr, certaines conversations devront se tenir dans votre bureau, mais vous pouvez prendre des mesures pour mettre les personnes que vous recevez plus à l’aise. Ajoutez une petite table avec des chaises de la même taille et de la même qualité, de façon à ce que, lorsque quelqu’un vient vous parler, vous puissiez vous asseoir ensemble. La forme de la table compte également. Il est généralement facile de deviner qui a le plus de pouvoir autour d’une table ovale ou rectangulaire, mais personne ne préside autour d’une table ronde. Et ré-fléchissez à votre tenue : avez-vous vraiment besoin d’une cravate pour les réunions avec les créatifs ? Il faut que les salariés aient l’impression que vous êtes l’un d’entre eux.

Ken Freeman, brillant cadre d’entreprise pendant des décennies avant de devenir le doyen de la Questrom School of Business de l’université de Boston, est un homme qui comprend les signes de pouvoir. Lorsque Ken est arrivé à l’école, le bureau du doyen se trouvait à un étage élevé avec un accès limité. Il était plus grand et plus somptueux que tous ceux qu’il avait jamais eus en entreprise. Quasiment personne ne venait le voir. Il a donc déménagé dans un petit bureau avec un mur extérieur vitré, situé à un des étages des salles de classe, dans un couloir partant d’une cafétéria très fréquentée. Et il a fait un autre choix délibéré pour montrer qui il était et ce qui comptait pour lui : les seules distinctions qu’il a a affichées de façon visible ont été celles qui récompensaient l’éthique et ses diplômes universitaires.

Evitez d’envoyer des messages contradictoires.

Dans une société de R & D, les managers ne comprenaient pas pourquoi les brillants chercheurs qu’ils avaient recrutés se révélaient médiocres. Mais tandis qu’elle se targuait de n’embaucher que les meilleurs, l’entreprise donnait à ses talents l’impression d’être idiots. Quand ils faisaient des présentations devant les cadres supérieurs, les chercheurs étaient systématiquement rabaissés et leurs idées torpillées. Bousculer le statu quo semblait risqué. Même les séances informelles de pensée créative étaient bridées par l’obligation d’utiliser le modèle PowerPoint standard de l’entreprise et de respecter des règles sur le nombre maximum de mots par diapositive, ce qui renforçait le sentiment de devoir rester dans un certain cadre.

Donnez l’exemple. 

La plupart des salariés comprennent que vous ne maîtrisez pas totalement les ressources ni les décisions nécessaires à la résolution de leurs problèmes. Pour déterminer s’il est utile de porter quelque chose à votre attention, ils calculent jusqu’à quel point vous êtes susceptible de représenter leurs intérêts auprès de vos supérieurs hiérarchiques. Pour documenter ce calcul implicite, nous avons demandé à plus de dix mille employés de restaurant dans quelle mesure leur responsable direct transmettait leurs problèmes et suggestions au directeur général avant que celui-ci agisse. Ceux dont le patron intervenait fréquemment en leur nom avaient une impression d’inutilité très réduite. De plus, la fréquence à laquelle ils faisaient part de leurs préoccupations et de leurs idées à leur responsable était supérieure de 10 % à celle des employés qui n’étaient pas représentés par leur patron.

Les employés se sentent motivés lorsqu’ils voient que vous plaidez en leur faveur. Ce message nous est parvenu très clairement lorsque nous avons discuté avec les salariés d’une société immobilière. 

Une équipe avait hérité d’un projet dont elle s’est vite rendu compte qu’il conduirait à une situation dangereuse et illégale s’il se poursuivait. Un des salariés a affirmé que le leader du groupe a été « courageux » en expliquant que celui-ci n’a « pas eu peur de parler franchement et de faire remarquer les problèmes posés. Il n’a pas craint de bousculer le statu quo, sachant que le projet avait déjà été approuvé par les cadres dirigeants, qui de toute évidence ne prêtaient pas attention aux détails ».

Quand vos subordonnés peuvent vous voir vous exprimer franchement, c’est formidable, mais dans de nombreux cas c’est impossible, car ils ne sont pas là lorsque vous interagissez avec votre supérieur. Cependant, vous pouvez leur raconter ce qu’il s’est passé et les impliquer directement dans toute mesure de suivi. Par exemple, au lieu de les laisser vous soupçonner de ne pas vous être battu pour leur projet, dites-leur que la direction a été sceptique sur certains de vos chiffres et n’a pas été certaine qu’il mérite la priorité au regard des nombreuses autres options à l’étude. Ensuite, invitez-les à présenter avec vous les informations complémentaires qui pourront peut-être convaincre la hiérarchie. Cela a plusieurs avantages : premièrement, cela montre à vos subordonnés que vous avez été disposé à faire un effort pour eux, ce qu’ils apprécieront sans doute, quel que soit le résultat. Deuxièmement, cela leur donne une meilleure idée des limites auxquelles vous, et vos supérieurs, êtes confrontés. Et troisièmement, cela les maintient au courant de vos progrès de sorte qu’ils ne se demandent pas ce qui s’est passé depuis leur conversation avec vous – ce qui nous amène à notre dernière recommandation.

Bouclez la boucle. 

Si vous ne voulez pas que vos subordonnés croient que leurs idées sont allées directement à la poubelle, pensez à leur dire ce que vous avez fait ensuite et à quoi ils peuvent s’attendre en conséquence. Dans des études rassemblant plus de trois mille cinq cents salariés issus de différentes

entreprises, nous avons constaté que les patrons qui ne bouclaient pas la boucle augmentaient de 30% la conviction des subordonnés que s’exprimer était vain. En revanche, si les managers avaient bouclé la boucle par le passé, la fréquence à laquelle leurs subordonnés s’exprimaient était supérieure de 19% – même après la prise en compte de toute augmentation liée uniquement à l’ouverture, à l’intérêt et à la volonté d’effectuer des changements perçus chez les managers.

Même les leaders les mieux intentionnés négligent souvent le suivi, tout simplement parce qu’ils sont occupés à parer au plus pressé. Par conséquent, songez à adopter des processus incluant de façon formelle les étapes suivantes, comme le « processus d’adéquation stratégique », conçu par Mike Beer et ses collègues de la société de conseil TruePoint. Celui-ci prévoit que les managers reçoivent de la part d’un groupe de travail des informations rassemblant les commentaires des employés et indiquant les thèmes. Les managers font ensuite savoir au groupe de travail ce qu’ils feront en réaction au feed-back. Les membres du groupe de travail sont chargés de communiquer les projets au personnel et d’aider à mettre en œuvre les changements. 

Autre approche efficace : suivre simplement un calendrier strict et largement di usé pour la collecte, l’évaluation et la mise en œuvre d’idées.

OBTENIR de vos employés les idées que vous voulez et dont vous avez besoin sera toujours un début . La plupart des gens tiennent trop à leur bien-être social et matériel pour prendre l’habitude de parler franchement au patron – à moins que vous ne supprimiez quelques obstacles de leur chemin. Les demi-mesures comme les systèmes de remontée d’informations anonyme et les vagues invitations à soumettre des idées ne fonctionneront pas. Ce qui fera la différence, c’est la prise d’initiatives garantissant à chacun qu’il n’est ni risqué ni vain d’apporter sa contribution, quelle que soit sa place dans l’entreprise.