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Du big data au smart data dans la Pme

Comment les sociétés israéliennes se mondialisent ?

Entreprise

Lorsque les dirigeants de petites et moyennes entreprises qui se sentent à l’étroit sur leurs marchés nationaux envisagent de se développer à l’étranger, la perspective de devoir rivaliser avec deux catégories de concurrents redoutables les incite à réfléchir. L’une de ces catégories est constituée des multinationales, qui disposent de ressources considérables, possèdent des marques fortes et bénéficient d’économies d’échelle. L’autre se compose des acteurs locaux des marchés étrangers, qui connaissent parfaitement les besoins des consommateurs, savent comment opérer au sein de leurs environnements réglementaires et entretiennent des relations étroites avec les fournisseurs, les distributeurs, les détaillants et, parfois, des responsables politiques. Tenter de trouver le point d’équilibre idéal entre les « géants » et les « locaux » peut s’avérer décourageant pour des entreprises qui ne disposent que de ressources limitées. Et si les dirigeants ne font pas preuve de prudence dans leur expansion, ils peuvent mettre leurs sociétés en péril.

Cependant, les quelque 75 firmes israéliennes ayant réussi au cours des quarante dernières années à passer du statut d’entreprises réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 100 millions de dollars à celui d’acteurs mondiaux enregistrant des ventes de plusieurs centaines de millions, voire de plusieurs milliards de dollars, prouve que c’est chose possible. Leur approche : cibler les pays et les régions qui offrent une opportunité que les multinationales ne jugent pas intéressante et à laquelle les entreprises locales ne peuvent pas répondre de manière adéquate, puis occuper ce terrain intermédiaire de sorte à ne pas déclencher de réaction immédiate des concurrents. Les compagnies israéliennes n’ont pas vraiment eu d’autres choix pour poursuivre leur croissance. Leur marché domestique est de taille réduite, et leurs opportunités de se développer dans d’autres pays du Moyen-Orient sont sérieusement limitées. Les voisins d’Israël soit sont hostiles à son existence même, soit entretiennent des relations commerciales minimales avec le pays. Les grands chefs d’entreprise et Israël a la chance d’en compter à foison n’ont eu que deux options pour maximiser le potentiel de croissance de leurs sociétés : faire l’objet d’une acquisition par une multinationale ou occuper le terrain intermédiaire sur d’autres marchés.

Ce n’est pas un hasard si les cadres israéliens se sentent à l’aise pour manœuvrer sur des terrains concurrentiels où leurs sociétés sont données perdantes. La grande majorité d’entre eux ont servi comme officiers ou occupé d’autres rôles essentiels dans les forces de défense israéliennes (FDI), les forces armées du pays, au sein desquelles ils ont acquis une expérience de première main en matière de tactique militaire.

Depuis la création de l’Etat d’Israël, en 1948, les FDI disposent de moins de personnel et d’armes que les armées des pays voisins. La plupart des guerres que le pays a menées consistaient en des batailles menées simultanément sur plusieurs fronts. Par exemple, en 1967, pendant la guerre des Six Jours, les forces israéliennes se sont battues contre les Egyptiens au sud, les Jordaniens à l’est et les Syriens au nord. Les responsables militaires ont dû trouver un moyen de mobiliser leurs ressources rares et précieuses sur les différents champs de bataille. Il n’était pas inhabituel qu’une unité se batte sur un champ de bataille un jour, puis sur un tout autre le lendemain.

En conséquence, les FDI ont dû exceller dans l’orchestration des théâtres d’opération, en déterminant constamment où cibler les efforts militaires et en réagissant rapidement aux événements. Les officiers israéliens sont formés à l’identification et à l’exploitation des faiblesses et des défauts de l’ennemi, au lancement d’attaques lorsqu’il s’y attend le moins et avec une force maximale, à la réalisation de missions furtives et au recours à des stratagèmes et à des ruses pour surprendre l’ennemi.

Les entreprises israéliennes que nous prenons comme modèles dans cet article – Netafim, Teva Pharmaceutical Industries et Amdocs – ont employé bon nombre de ces tactiques de manœuvre pour s’internationaliser. Elles n’auraient probablement pas réussi à devenir les grandes entreprises mondiales qu’elles sont aujourd’hui si elles avaient appliqué des stratégies commerciales plus conventionnelles, comme la réduction des coûts afin de tenter de rivaliser sur les prix avec des sociétés bien plus grandes ou l’orientation vers des segments de produits ou de marché adjacents déjà desservis par des acteurs locaux. D’autres entreprises israéliennes ont appliqué avec succès les mêmes approches, notamment Strauss Group, Comverse Technology, Delta Galil Industries, NICE Systems, Nilit, Orbotech, Ceragon Networks, DSP Group, Given Imaging, Gottex, Makhteshim Agan, Keter, Polgat et Tower Semiconductor. Les thèses présentées ici émanent d’études que nous avons réalisées auprès de plus de 30 entreprises israéliennes, et des décennies de travail de Shaldor Consulting, qui a aidé plus de 40 entreprises israéliennes à s’internationaliser, notamment les trois sociétés citées comme exemples dans cet article.

Identifier le terrain intermédiaire

Le cœur de l’approche des entreprises israéliennes consiste à repérer dans un espace du marché une opportunité qui se situe entre ce que les géants mondiaux jugent intéressant et ce que les firmes locales jugent faisable. Cela implique deux évaluations.

1. L’opportunité restera-t-elle suffisamment longtemps sans intérêt aux yeux des géants pour que nous puissions établir une position défendable sur le marché ? La réponse est sûrement oui si l’une ou plusieurs des conditions suivantes sont remplies :
• Le potentiel du marché est trop limité pour  les objectifs de croissance des géants.
• Les géants estiment qu’il est trop coûteux d’adapter leur offre pour répondre aux besoins locaux, ou préfèrent proposer des  solutions générales ou intégrées.
• Ils ne pensent pas que le produit ou le service spécialement adapté dont le marché a besoin correspondra à leur image de marque mondiale.

Les multinationales recherchent généralement des opportunités pouvant apporter assez rapidement en l’espace de deux à quatre ans une contribution significative tant à leur chiffre d’affaires qu’à leur résultat net et leur permettant de tirer parti de leurs avantages compétitifs. En bref, les caractéristiques qui font que les géants mondiaux sont si puissants (leur portefeuille bien garni, leur échelle, le pouvoir qu’ils ont de dicter les conditions aux fournisseurs et aux distributeurs, leur capacité à proposer des solutions complètes et la reconnaissance dont bénéficie leur marque) les dissuadent souvent de se tourner vers certains pays ou certains segments de marché.

2. Les entreprises locales subissent-elles des désavantages substantiels par rapport à notre entreprise

La réponse peut être oui si l’un ou plusieurs des points suivants se vérifie :
• Les locaux utilisent une technologie plus vieille que la nôtre qui ne convient pas à l’application envisagée.
• Leur savoir-faire opérationnel ou leurs pratiques sont bien moins performants que les nôtres.
• Ils ne peuvent puiser que dans des ressources financières limitées (subventions publiques comprises) pour contre- attaquer.
• Les organismes de contrôle locaux ne leur accordent pas de traitement privilégié.

Même si la technologie en question n’est pas particulièrement sophistiquée, ou si les locaux peuvent rassembler la puissance nécessaire en matière d’ingénierie pour la développer rapidement, l’« entrant » étranger aura toujours l’avantage. Il pourrait par exemple disposer d’une expertise plus importante en matière de production de l’offre ou de distribution de cette offre aux clients. S’il s’attaque à plusieurs pays en même temps, il peut bénéficier d’économies d’échelle que les locaux ne peuvent, eux, pas réaliser.

Après avoir identifié un terrain intermédiaire viable, l’étape suivante consiste à l’occuper et à en prendre le contrôle avec fermeté. Trois stratégies efficaces peuvent être employées, individuellement ou conjointement : esquiver les géants, se déguiser en local et cibler les points faibles.

Esquiver les géants

Lorsque les concurrents les plus préoccupants sont des multinationales, l’objectif est de ne pas les réveiller. Pour ce faire, les entreprises peuvent se concentrer sur les clients dont les besoins ne sont pas pleinement satisfaits par les produits et les services que la grande majorité d’entre eux demande. Le secret est de sélectionner des segments qui relèvent trop de « niches » pour intéresser les géants mais qui, mis bout à bout dans plusieurs régions du monde, constituent une opportunité de taille. Les entreprises peuvent empêcher les acteurs locaux de prendre d’assaut ledit segment en exploitant leurs avantages en matière de technologie, de fabrication ou de savoir faire opérationnel.

Examinons comment Netafim, qui a développé une technique originale pour la micro-irrigation, permettant de réduire la consommation d’eau et d’améliorer les rendements des cultures, s’est établie aux Etats-Unis dans les années 1980. Netafim a pénétré le marché israélien dans les années 1970 en démontrant comment sa technologie pouvait transformer l’agriculture dans des régions arides comme le Néguev et la vallée de l’Arava. Reconnaissant qu’elle avait atteint la limite de son potentiel de croissance en Israël, la compagnie s’est engagée dans quelques projets à Hawaï et en Australie, en fournissant des solutions d’irrigation aux producteurs de canne à sucre, ce qui lui a permis de commencer à comprendre comment opérer hors de son pays d’origine.

Au début des années 1980, alors que les ventes annuelles de Netafim ne s’élevaient qu’à 60 millions de dollars, Oded Winkler, le PDG de l’époque, a, en s’installant aux Etats-Unis, orchestré la première tentative sérieuse de la compagnie visant à développer une activité permanente à l’étranger. Il avait constaté que les géants mondiaux ciblaient les exploitations agricoles qui achetaient d’importantes quantités de matériel d’irrigation à grand volume et demandaient des services de maintenance pour des méthodes d’irrigation conventionnelle. Il avait également constaté qu’aucun des petits concurrents locaux aux Etats-Unis et dans d’autres pays ciblés ne disposait de technologie de micro-irrigation avancée et que, par conséquent, ils ne pourraient pas copier facilement les solutions de pointe de Netafim ni son savoir-faire en matière de mise en œuvre. Tant que la société suivrait une approche ciblée sur chaque marché étranger, Winkler estimait qu’elle disposerait d’un laps de temps de quelques années pour se développer dans plusieurs régions sans apparaître sur les écrans radars des géants.

En conséquence, Netafim s’est installé aux Etats-Unis – et quelques années plus tard en Australie, en Italie, en France et en Afrique du Sud – en ciblant les petites et moyennes exploitations agricoles dans des régions où le manque d’eau constituait une préoccupation majeure et où les cultures (comme la vigne) pouvaient bénéficier dans une large mesure de la micro-irrigation. Les dirigeants de la société estimaient que les grands fournisseurs de systèmes d’irrigation traditionnels s’intéresseraient peu à ses activités, si tant est qu’ils s’y intéressent, et ce pour deux raisons : les clients cibles de Netafim étaient relativement petits et coûteux à servir (convertir des agriculteurs à la micro- irrigation nécessite une éducation et une formation importantes), et ils ne représentaient qu’environ 10% du marché américain.

Netafim a installé une filiale américaine (Netafim EU), l’a dotée d’experts techniques israéliens en produit et de commerciaux locaux expérimentés dans la vente aux clients cibles. Elle a misé sur des Etats tels que la Californie et l’Arizona, où d’importants programmes de conservation de l’eau étaient déjà en place et où les responsables des pouvoirs publics privilégiaient des solutions éprouvées (Netafim disposait d’années de données tirées de ses opérations en Israël).

L’approche a fonctionné. 

Les grandes compagnies comme Toro et Jain Irrigation n’ont commencé à prendre en compte ce segment que dix ans après l’entrée de Netafim sur le marché américain. D’autres, notamment Deere, ont suivi entre le milieu et la fin des années 2000. Mais, à ce moment-là, Netafim était déjà bien établie dans le monde, et ses atouts en matière de technologie et de mise en œuvre étaient difficiles à égaler. Finalement, des acteurs locaux plus petits, comme Rain Bird aux Etats-Unis, ont commencé à occuper l’espace. Mais aucun n’était en mesure d’égaler la taille, l’expertise et les innovations conti- nues de Netafim. Netafim disposait également d’un avantage en termes de coût de production, tant sur les géants que sur les locaux, avantage qui grandissait à mesure que la société se développait. Aujourd’hui, Netafim est le leader mondial de la microirrigation, avec une part de marché de plus de 30%. La société offre ses services dans quelque 100 pays et a généré des ventes supérieures à 750 millions de dollars en 2013. 

Se déguiser en local

Lorsque les concurrents à surveiller sont de petites firmes locales, la stratégie consiste à prendre l’apparence d’un acteur local, puis à créer des offres adaptées répondant mieux aux besoins du marché que celles proposées par les petites firmes. Pour que cela fonctionne, l’opportunité en question ne doit pas présenter d’intérêt pour les multinationales ; soit parce qu’elle ne relève pas de leur compétence fondamentale, soit parce que les multinationales s’attachent à fournir une proposition de valeur différente.

La stratégie de mondialisation de Teva Pharmaceutical en est une parfaite illustration. Au milieu des années 1980, lorsque les revenus de l’entreprise s’élevaient à un modeste montant de 50 millions de dollars, Eli Hurvitz, le légendaire PDG de Teva, et d’autres dirigeants savaient que la société plafonnait sur son marché domestique. Teva avait réussi en Israël en distribuant et en fabriquant sous licence des médicaments de grandes compagnies pharmaceutiques et en produisant des versions génériques demédicaments dont les brevets étaient arrivés à échéance.

Développer à l’échelle mondiale un business de médicaments génériques peut sembler chose difficile. Chaque pays dispose de ses propres réglementations stipulant comment les médicaments, en particulier les génériques, peuvent être fabriqués et distribués. Le prix étant souvent le facteur décisif dans l’achat des génériques, les marges sur ces derniers sont beaucoup plus faibles que celles sur les médicaments protégés par des brevets. Comme Netafim, Teva a fait sa première incursion sur la scène internationale aux Etats-Unis. Mais contrairement à Netafim, qui devait avant tout se soucier d’échapper à la vigilance des géants, Teva a dû essentiellement se préoccuper des petits acteurs locaux. Et, au lieu de cibler une niche relativement discrète, comme l’a fait Netafim, Teva a eu recours à un acteur local pour lancer un assaut général sur le marché américain des génériques. Les dirigeants de Teva ont reconnu qu’une firme pouvant fournir un large portefeuille de génériques avait un avenir radieux aux Etats-Unis : les changements de réglementation de la Food and Drug Administration (résultats de la loi Hatch-Waxman de 1984) facilitaient les essais requis pour obtenir une autorisation de mise sur le marché de médicaments génériques. L’accent mis par la caisse d’assurance maladie sur la limitation des coûts allait probablement s’intensifier. Et les chaînes de pharmacies nationales en pleine expansion, telles que CVS et Walgreens, se sont rapide- ment attachées à réduire les coûts en supprimant des maillons de la distribution.

Les cadres de Teva ont astucieusement conclu que les géants comme Pfizer et Merck, qui avaient développé des compétences et une réputation en tant que découvreurs de médicaments, ne se lanceraient pas dans les génériques ; en particulier si l’on considère que cela nécessiterait une structure organisationnelle distincte dotée d’une culture managériale et commerciale totalement différente. A l’époque, le marché américain très fragmenté des génériques ne comptait aucun acteur national majeur. De nombreuses sociétés concurrentes ne servaient que certains Etats ou certaines régions, et toutes étaient de petite taille, enregistrant généralement des recettes annuelles inférieures à 20 millions de dollars et ne disposant d’une expertise que pour quelques médicaments.

Hurvitz a estimé que Teva pouvait réussir en tirant parti de ses opérations de fabrication en Israël (qui bénéficiaient de l’autorisation de la Food and Drug Administration de fournir des médicaments aux Etats-Unis), en forgeant des partenariats et en faisant des acquisitions. Cette approche lui permettrait de vendre un portefeuille de génériques directement à des chaînes de pharmacies nationales et de générer des économies d’échelle lui procurant des avantages en termes de coûts et de proximité. La première mesure d’Hurvitz a été de convaincre W.R. Grace – un conglomérat américain comptant en son sein une entreprise majeure de spécialités chimiques – du potentiel considérable de l’activité des génériques. En 1985, Teva et Grace ont formé un partenariat à 50/50 baptisé TAG Pharmaceuticals, qui a perduré jusqu’en 1991, date à laquelle Teva a racheté les parts de Grace. Grace avait fourni la grande majorité du capital de TAG, tandis que Teva, qui pour l’essentiel gérait l’entre- prise, avait apporté son expertise et ses propres génériques. TAG acquit rapidement Lemmon, une société de génériques basée en Pennsylvanie et disposant d’un solide réseau de distribution. En moins de deux ans, Teva (qui a utilisé le nom de Lemmon pour ses activités aux Etats-Unis jusqu’au milieu des années 1990) a réussi à doubler les recettes de Lemmon, les portant à 40 millions de dollars.

Les fabricants de génériques américains savaient sans aucun doute que Lemmon avait été racheté par le joint-venture Teva- Grace. Mais comme Teva était de petite taille et relativement inconnue, ces concurrents ne semblent pas avoir réalisé qu’elle représentait une menace, jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Ils ne pouvaient pas égaler l’étendue de la gamme de produits, l’efficacité de la distribution et les prix de vente de Teva.

En 1993, les ventes de Teva aux Etats- Unis avaient dépassé ses ventes sur son marché domestique et la firme a continué à consolider son avance sur ses rivaux locaux en demandant l’autorisation à la Food and Drug Administration (FDA) de produire des versions génériques de médicaments dont le brevet arrivait à échéance. Au milieu des années 1990, Teva avait recueilli davantage d’autorisations de la FDA de produire des génériques que n’importe quelle autre compagnie dans le monde et commençait à opérer sous son propre nom. Teva a alors commencé à s’étendre sur les marchés européens en adoptant une approche d’acquisition similaire – en achetant par exemple APS Berk, le deuxième fabricant de médicaments génériques du Royaume-Uni, et Biogal en Hongrie. En 2012, Teva était présente dans 60 pays et avait un chiffre d’affaires de plus de 20 milliards de dollars.

Cibler les points faibles

L’objectif de cette stratégie est d’être meilleur que les géants et que les locaux dans la réponse apportée à une partie bien définie d’un problème plus vaste. Tandis que la méthode consistant à « esquiver les géants » s’applique aux situations dans lesquelles les acteurs d’envergure ne peuvent servir efficacement certaines niches avec leur technologie existante et choisissent donc de les ignorer, cette stratégie est particulièrement pertinente pour servir la grande majorité des clients quand les géants se consacrent à fournir une solution unique. Une société adoptant cette approche sélectionne un marché sur lequel les géants proposent des solutions sur des plates-formes diversifiées ou des applications intégrées, et s’attache au contraire à recueillir plus d’informations sur les besoins des clients concernant une application ou un composant spécifique que n’en disposent les géants ou les locaux, puis à développer une supériorité technique dans la satisfaction de ces besoins.

Le développeur de logiciels israélien Amdocs a par exemple adopté cette stratégie. Au début des années 1980, la société (qui s’appelait à l’époque Aurec Information and Directory Systems) a créé un programme logiciel pour automatiser les annuaires des pages jaunes, qu’elle a mis en œuvre chez un éditeur de pages jaunes israélien. Boaz Dotan, PDG d’Amdocs à l’époque, a rapidement réalisé qu’une expansion à l’étranger serait indispensable à la croissance de l’entreprise. Pour mieux comprendre les divers besoins des fournisseurs de pages jaunes, la société a entrepris quelques projets à petite chelle dans d’autres pays comme l’Irlande et le Portugal. Elle s’est ensuite concentrée sur le vaste marché américain, où le démantèlement d’AT&T en 1984 avait créé des opportunités. En l’espace de quelques années, elle a décroché des contrats avec les services des pages jaunes de Southwestern Bell (SBC), Bell Atlantic, Pacific Bell et GTE.

Amdocs avait constaté qu’il n’existait pas de petites sociétés de logiciels compétentes sur le plan technologique dans cette activité. Et les grands acteurs comme IBM, Microsoft et Lotus se concentraient sur les systèmes d’exploitation et les tableurs qui exécutaient une multitude de services logiciels pour des entreprises dans divers secteurs et pour les particuliers utilisant un ordinateur. En conséquence, ils considéraient l’automatisation des annuaires de pages jaunes comme une application sans intérêt et restreinte.

Grâce aux efforts considérables qu’elle consacra à un problème opérationnel, Amdocs a développé une proposition de valeur d’un grand intérêt, qui était bien plus centrée sur le client que celle des produits existants (elle a par exemple mis le nom du client et non son numéro de téléphone au cœur du système et a intégré la gestion des données des diverses entités, comme les ventes, la production des annuaires et les créances dans un unique système interactif). Le produit d’Amdocs permettait aux grandes compagnies de télécommunication de publier des annuaires à jour beaucoup plus facilement et rapidement que jamais ; ce qui s’est traduit par une hausse des recettes.

Après avoir conquis la majeure partie du marché américain des logiciels de pages jaunes à la fin des années 1980, Amdocs a utilisé la même solution pour étendre sa présence dans six autres pays. Ayant déjà un pied dans ce segment, la compagnie était très bien placée pour développer et vendre d’autres logiciels ciblant les fournisseurs de pages jaunes, par exemple les solutions de facturation et le service clients. Après avoir conquis le secteur des pages jaunes dans le monde avec une foule d’applications logicielles d’entreprise, la société a commencé à proposer des solutions de facturation et de service clients à d’autres segments, en commençant en 1991 par le marché de la téléphonie fixe, puis en s’étendant au marché de la téléphonie mobile en 1993. Amdocs est maintenant le leader mondial du marché des solutions de télécommunications- facturation-automatisation, avec des opéra- tions dans plus de 70 pays et des revenus de 3,3 milliards de dollars en 2013.

Les défis suivants

Une fois que les sociétés occupent le terrain intermédiaire sur les marchés étrangers, la partie est loin d’être terminée. Dans les travaux de recherche et dans l’examen des nombreux travaux de Shaldor auprès d’entreprises israéliennes qui se mondialisent, ont constates que deux nouveaux défis se présentent presque toujours.

Déterminer si, quand et comment l’on doit s’aventurer au-delà du terrain intermédiaire initial. Les dirigeants d’une société réfléchiront naturellement à s’atta- quer à des segments de marché que l’entreprise ne dessert pas encore ou à développer de nouvelles offres destinées aux clients actuels. Mais ces manœuvres nécessitent généralement de nouvelles capacités importantes en R & D et en marketing et comportent des risques.

Les chances de réussite sont plus importantes si le nouvel espace dispose aussi d’un terrain intermédiaire viable et si la crédibilité de la compagnie développée dans le premier espace peut être mise à profit dans le nouvel espace. Ces deux éléments jouaient en faveur d’Amdocs lorsque la société s’est attaqué à l’automatisation de la facturation dans la téléphonie fixe et mobile. Dans le cas de Netafim, ses dirigeants ont sagement décidé, même après qu’elle fut devenue l’acteur dominant sur le marché de la micro-irrigation, de rester à l’écart de l’irrigation à grand volume, un segment qui manquait d’un terrain intermédiaire viable. Ce n’est qu’en 1994 – plusieurs années après son premier succès – que la société s’est aventurée dans le segment des aménagements paysagers, où elle a ciblé les administrateurs des grands projets publics (comme les Jeux olympiques ou les grands parcs urbains) en proposant une nouvelle gamme de tuyaux d’irrigation pour l’arrosage de précision. Et bien que Teva ait finalement commencé à mettre au point des médicaments innovants (elle a mis le premier sur le marché à la fin des années 1990), elle ne l’a fait qu’après avoir acquis une envergure mondiale dans le domaine des génériques et après avoir développé de solides capacités de R & D et de marketing.

Se préparer pour l’inévitable bataille. 

Une fois qu’une entreprise de petite ou de moyenne taille entre sur le terrain intermédiaire en position de premier entrant et commence à le transformer en business lucratif, le compte à rebours commencé. A un moment donné, les géants remarqueront probablement eux aussi l’opportunité et décideront de la saisir. Et les locaux pourraient s’efforcer de combler l’écart en termes de savoir-faire opérationnel ou de technologie ; probablement en procédant à la rétro-conception de la solution proposée par la société étrangère.

Plutôt que de se reposer sur leurs lauriers, les entreprises doivent continuellement renforcer leur position sur le terrain intermédiaire. Teva, comme nous l’avons indiqué, y est parvenue au moyen d’acquisitions. Netafim a cherché à innover en introduisant des dizaines de nouveaux produits et modèles adaptés à différents types de culture, de conditions climatiques et de configurations des champs.

COMME DE NOMBREUSES SOCIÉTÉS l’ont appris à leurs dépens, une expansion à l’étranger est tout sauf aisée, surtout la première fois. Les obstacles sont partout : dans le recrutement de talents locaux, dans l’obtention de ressources financières, dans le développement de canaux pour servir de nouveaux marchés et dans la conclusion d’accords de prise de participation et de joint-venture. Mais les compagnies israéliennes ont démontré qu’avec un esprit humble, accompagné d’une planification minutieuse, les PME peuvent réussir à l’étranger. En développant des stratégies d’occupation du terrain intermédiaire, elles peuvent devenir les géants mondiaux de demain.

COMMENT DES PATRONS ASSOIFFÉS DE POUVOIR GARDENT LEUR POUVOIR

Management

Dans le royaume animal, c’est un comportement avéré : les chimpanzés occupant le sommet de la hiérarchie se montrent souvent hostiles envers les membres d’un rang inférieur qui seraient suffisamment puissants pour menacer leur autorité. Et ils divisent ces subordonnés pour les empêcher de former des coalitions.

Des travaux récents montrent que certains chefs emploient les mêmes méthodes. Charleen Case et Jon Maner, chercheurs à la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern (Chicago), ont suivi un panel d’étudiants pour identifier les individus enclins à imposer leur autorité aux autres. Ils ont ensuite montré que lorsque ces individus se sentaient en situation d’insécurité, ils tentaient d’interdire aux plus doués de leurs « subordonnés » de se rapprocher et de former des réseaux coopératifs. Ainsi, au moment d’attribuer des places assises dans une salle, par exemple, ces leaders séparaient les subalternes les plus compétents de tous les autres. En procédant ainsi, ils annihilaient les interactions possibles entre pairs, propices à l’amélioration des performances du groupe. On leur avait pourtant fait savoir que la coopération entre subalternes serait un gage de succès collectif.

Ces résultats concernent spécifiquement les managers « motivés par le goût de la domination » et placés dans une position de pouvoir « instable » quand, par exemple, ils se trouvent dans des situations où leurs subordonnés ont suffisamment de pouvoir pour les destituer. Mais le champ d’application de ces observations va plus loin. Comme le soulignent les chercheurs, même s’ils sont davantage mus par d’autres facteurs – le désir d’être apprécié, par exemple – la plupart des leaders sont motivés, au moins partiellement, par le goût de la domination. Et beaucoup de situations de pouvoir, sinon toutes donnent à ceux qui les occupent un sentiment d’instabilité.

Une entreprise peut prendre diverses mesures pour empêcher ses managers de jouer aux chimpanzés dominants.

Premièrement, les rendre plus responsables devant le groupe. Durant l’étude de Case et Maner, les agissements des leaders n’étaient connus que d’eux et des chercheurs. Selon ces derniers, permettre aux supérieurs, pairs et subalternes d’être au courant de ce qui se passe mettra les managers sous contrôle. Deuxièmement, l’entreprise peut institutionnaliser la communication entre subordonnés, par exemple en organisant des réunions debout. Troisièmement, parce que, même si un leader motivé par le goût de la domination a de meilleures chances de prendre de bonnes décisions quand ses équipes rivalisent avec d’autres groupes, l’entreprise doit instituer des compétitions amicales au sein de ses équipes. Enfin, elle s’assurera que ses managers se sentent sécurisés dans leur fonction : aucune situation n’est plus dangereuse pour la cohésion d’un groupe qu’un manager qui se sent menacé.

Le lobbying antigénériques

Pharmaceutique 

Pour éviter que le paracétamol soit systématiquement vendu, les laboratoires ont utilisé les grands mots : sécurité. Il faut sauver le soldat Doliprane. Les industries pharmaceutiques ont sonné la mobilisation générale. Dans les usines, avec le renfort des salariés et des élus locaux pour défendre les emplois. 

Dans les coulisses du pouvoir, via un lobbying actif auprès des conseillers de François Hollande. But de la guerre : éviter que le paracétamol soit inscrit sur la liste des médicaments que les pharmaciens doivent systématiquement proposer en génériques. En off, le représentant d’un laboratoire dévoile son argumentaire : « Chaque fois, j'arrive avec la même présentation PowerPoint et je démontre que le projet dégagerait de très faibles économies pour la Sécu, alors qu'il aboutirait à des destructions de certaines d'emplois! »

Duopole du paracétamol

Pour les groupes Sanofi et BMS-Upsa, l’enjeu est colossal. Le Doliprane, le Dafalgan et l’Efferalgan pèsent 12 et 29% de leurs chiffres d’affaires respectifs en France. Ils se partagent 87% des ventes de paracétamol pour adultes. Quelque 2 000 personnes travaillent dans les usines d’Agen, Lisieux et Compiègne, qui ont réalisé des investissements de plusieurs dizaines de millions d’euros ces dernières années. D’où la colère des patrons lorsqu’ils ont appris en juillet la décision du gouvernement menaçant leurs marques.
Et l’ampleur de leur riposte. En février, le directeur général de Sanofi, Chris Viehbacher, a menacé de délocaliser son activité. « Mais je ne crois pas que la politique du médicament doit être de promouvoir l'emploi en Inde », avait-il raillé. Le groupe BMS-Upsa a, de son côté, suspendu un investissement de 60 millions d’euros.

En périodes de chômage de masse, c’est le genre d’armes plutôt dissuasives. Surtout quand l’usine d’Agen est le premier employeur privé du Lot-et-Garonne et que BMS-Upsa se targue d’exporter 40 % de sa production. A l’échelle nationale, l’opération est relayée par le puissant groupement des entreprises du médicament : « L'industrie pharmaceutique est en récession depuis trois ans », prévient Philippe Lamoureux, son directeur général. Quelque 30 sites sur plus de 200 ont fermé ou ont été cédés à des sous-traitants depuis 2000. « Si le gouvernement se lance dans une course à la compression des prix, cela fera peser un risque sur la qualité des génériques qui sont encore fabriqués pour la plupart en France et en Europe », s’alarme-t-il.

Outre les suppressions d’emplois, c’est donc la santé des Français que les grands laboratoires mettent dans la balance. Et ce même s’ils importent aussi de Chine ou d’Inde une grande partie de la poudre de molécules à la base de leurs comprimés. « Il n'y a pas de différence de fabrication entre les médicaments d'origine et les génériques, affirme François Douere, président de la filiale française du génériqueur indien Ranbaxy. La plupart de nos boîtes sont fabriquées à Angoulême... » 

A l’Assemblée nationale, la députée PS et pharmacienne Catherine Lemorton enfonce le clou : « Jusqu'à présent, aucun incident grave lié aux génétiques n 'a été observé. Ils sont soumis à des études aussi rigoureuses que les autres médicaments avant d'être mis en vente. »

Dénigrement des copies

Les enjeux commerciaux sont tels que les laboratoires ne lâchent rien. Au risque de franchir la ligne jaune. En mai 2013, Sanofi a été épinglé pour une vaste campagne de dénigrement des copies d’un de ses produits phares, l’anticoagulant Plavix. Saisie de l’affaire par le génériqueur Teva, l’Autorité de la concurrence a récolté des centaines de témoigna ges de médecins et pharmaciens qui avaient reçu la visite de commerciaux pour le moins offensifs. S’appuyant sur une différence bénigne entre le Plavix et ses génériques, les VRP ont inventé des « risques d'hémorragie » et des « cas de décès », histoire de convaincre les médecins d’écrire « non substituable » sur les ordonnances. Aux pharmaciens, certains commerciaux assuraient même que remplacer le Plavix par un générique relevait du « comportement assassin » ! Manque à gagner pour l’assurance-maladie : 38 millions d’euros en vingt mois. 

En décembre, le laboratoire Schering-Plough a été sanctionné, sur la plainte de son rival Arrow, pour une stratégie similaire. Il avait organisé une communication d’ampleur pour saper les copies de son Subutex, un substitut de l’héroïne. Là encore, les commerciaux ont argué de la composition pour effrayer les médecins et pharmaciens. Un document interne, cité par l’Autorité de la concurrence, détaillait la marche à suivre : « Notre principal levier résiderait dans l'argumentation fournie sur les excipients et le doute qui pourrait subsister quant aux risques pour le patient. » Le groupe organisait même des réunions avec les médecins toxicologues d’un département. Présent à l’une d’elle dans les Vosges, un médecin a déclaré aux enquêteurs : « Je suis sorti de cette réunion avec la sensation très nette d'une tentative de manipulation. »

Lacunes des médecins

Plus subtils, certains laboratoires sortent des produits brevetés n’ayant aucune plus-value médicale. Au milieu des années 2000, l’entreprise UCB Pharma a réussi un coup de maître. Alors que le brevet de son lucratif Zyrtec allait tomber dans le domaine public, le laboratoire l’a retiré du marché trois mois avant pour le remplacer par le Xyzall, qui a bénéficié d’une promotion massive auprès de médecins. Les prescriptions se sont reportées sur le nouveau produit,.. Plus récemment, la Sécurité sociale a ciblé le Crestor, traitement utilisé contre le cholestérol vendu par AstraZeneca, qui décroche 30% des parts de marché en France, alors qu’il n’est pas plus efficace que ses nombreux génériques moins chers.

Contrairement à leurs homologues allemands ou britanniques, les médecins français ont une connaissance lacunaire des molécules à la base des médicaments. « Pendant leurs études, ils apprennent les noms à travers les marques, décrypte Pascal Paubel, professeur de pharmacie à l’université Paris- Descartes. Et cela s'accentue lors de leurs premiers pas à l'hôpital, où les labos sont très présents. » Et la formation continue est quasi inexistante. Les médecins ont souvent moins confiance que leurs patients dans les génériques. En 2012, une enquête Ipsos révélait que 75% des malades pensaient que les génériques respectaient les mêmes exigences que les médicaments d’origine, contre 43% des médecins... Signe de plus de la puissance de feu des laboratoires? 

Comment l’Allemagne rabote les prix

Les Allemands consomment plus de médicaments génériques que les Français et à des prix inférieurs de 3 centimes par comprimé en moyenne. La raison?

Les caisses d’assurance- maladie négocient des achats en gros pour tirer les prix vers le bas, et les ordonnances des médecins sont plafonnées annuellement. Surtout, les nouveaux médicaments sans réelle innovation sont mal remboursés et, à l’inverse, les patients ne paient rien s'ils choisissent une boîte à un prix inférieur de 30% au tarif de remboursement. Revers de la médaille pour l’industrie pharmaceutique : « On note une baisse des effectifs sensiblement plus forte qu^ren France, relevait en 2012 l’Inspection générale des affaires sociales. Mais les dépenses en recherche et développement ont continué de progresser. »

Entreprise

Doper votre chiffre d'affaires

Que votre entreprise travaille avec des stratégies traditionnelles, le bon sens ou un business model innovant, bien délimiter le marché et son groupe cible demeure d'une importance capitale. Ce faisant, on sélectionne non seulement un marché et sa clientèle, mais également les concurrents et tout le contexte qui y est lié. Pourtant, la réalisation concrète de cette phase semble poser problème à quatre entreprises belges... sur cinq ! Déterminer son groupe cible et délimiter son segment de marché sont non seulement deux aspects très sensibles pour votre entreprise, mais sont également un des éléments de base les plus sujets aux péripéties d'un monde en perpétuelle évolution. On sait qu'une chaîne est aussi fragile que son maillon le plus faible. Votre choix de groupe cible est-il ce maillon faible ? En répondant aux questions suivantes, vous pourrez rapidement évaluer si la croissance de votre chiffre d'affaires est possible par cette voie :

• Pouvez-vous décrire votre groupe cible en quelques mots ? 
• Combien de clients potentiels votre segment de marché compte-til ? 
•  Pouvez-vous citer la personne en charge de chacun de ces clients potentiels ? 
• Pouvez-vous dire avec quels clients vous réalisez des bénéfices ou des pertes ?

La littérature spécialisée décrivant ces deux sujets est abondante. Mais jusqu'il y a peu, la réalisation pratique semblait moins évidente. Grâce aux nouvelles technologies et pistes de réflexion, la chose est désormais à la portée de tous. L'itinéraire suivant et ses points directionnels peuvent vous servir de repères afin de choisir le bon groupe cible :

1. Définition, délimitation du marché

“You are great by choice”

 Un choix mûrement réfléchi de la clientèle potentielle et de l'environnement de marché peut vous épargner de nombreux soucis… et maintes déceptions. À moins que vous ne préfériez sauter dans l'inconnu ? 

“What business are we in?” 

Piste de réflexion 1a : mission traditionnelle et vision Couchez sur papier votre définition. Ceci semble vieux jeu, mais permet d'arrêter (et de s'arrêter sur) des choix qui ne sont pas sans importance. Décrivez avec autant de précision que possible le marché sur lequel vous souhaitez être actif. Vous pouvez définir des marchés de différentes façons. La plus évidente est de partir d'une perspective liée aux produits ou services que vous souhaitez fournir. D'autres consistent à partir d'un aspect géographique ou du débouché. Si vous mettez l'accent sur votre disponibilité envers la clientèle, vous faites un bon choix.

Un point de départ tridimensionnel peut déjà beaucoup vous aider :

•  Fonction de l'acheteur 
• Technologie de l'acheteur 
•  Groupes d'acheteurs

Utilisez ici toutes les sources d'informations disponibles.

Votre définition est-elle à présent sur papier ? 

Ne la laissez pas lettre morte et transformez-la en une liste concrète de clients potentiels qui colle à votre domaine de compétence défini. Les bases de données externes peuvent vous y aider. Il est probable que votre liste, fort longue, soit un véritable melting-pot. N'essayez pas d'en venir à bout d'une traite. Scindez-la en parties plus petites, mais plus digestes. Un segment de marché se compose d'acheteurs potentiels partageant des caractéristiques communes claires. 

Quelles que soient les caractéristiques explicites, celles décrites ci-après s'appliquent également pour un segment de marché :

• Ampleur suffisante : pour qu'une activité dans ce segment de marché puisse être rentable ; 
• Quantifiable : étiquetez vos clients potentiels pour savoir à quel segment ils appartiennent ; cela facilite considérablement les analyses ;
• Joignable : disposez-vous des données de contact nécessaires pour communiquer avec les clients potentiels ?

Grâce aux progrès technologiques, ce travail herculéen est devenu une tâche administrative abordable. De bonnes bases de données gérées en externe et un appui technologique suffisant permettent même de régler l'affaire en quelques secondes.

L'association de caractéristiques, qu'elles soient explicites ou non, forme votre profil. Vous pouvez l'utiliser pour réaliser un filtrage de votre base de données ou fichier.

Jusqu'à présent, nous avons seulement examiné notre mission d’un point de vue économique et technique. Mais dans un monde qui accorde de plus en plus d'attention à l'aspect écologique et à l'entrepreneuriat socialement responsable, vous ne pourrez pas négliger ces deux aspects de la question. 

Le travail de réflexion n'est pas encore terminé. La cerise sur le gâteau, c'est d'établir une vision globale. La vôtre décrit de quelle façon vous souhaitez vous démarquer et commercialiser votre produit ou vos services.

Votre entreprise a-t-elle déjà une mission et une vision ? Dans ce cas, tout va bien ! 

• Votre mission est-elle détaillée concrètement ?
  Votre mission est-elle adaptée au changement ?

Ayez l'audace de mener cet exercice depuis le point de vue du client, car en fin de compte, la nouvelle méthode de vente consiste à rechercher un équilibre entre les besoins du client et l'ensemble des avantages qu'offrent vos produits ou services.

Piste de réflexion 1b : Golden Circle 

Le Golden Circle (de Simon Sineks) est une méthode moins connue, mais qui convient mieux à une économie en évolution rapide. Le Golden Circle se compose de trois cercles concentriques : « why » au centre, « how » dans la seconde couronne et « what » au niveau inférieur.

• What : comprend les produits et services de l'entreprise. 
• How : décrit la façon dont une entreprise distribue ses produits et services. 
• Why : est au cœur de la question portant sur le pourquoi et le but supérieur de l'entreprise.

Simon Sineks souligne que les clients n'achètent pas en raison du « what » ou du « how », mais bien du « why ». Selon lui, Apple est un bon exemple d'une entreprise ayant adopté cette méthode. 

Quelle que soit votre piste de réflexion privilégiée, elle devrait être un processus continuel. 

"Celui qui survit n'est pas le plus fort, ni le plus malin, ni même le plus rapide, mais bien celui capable de s'adapter le plus rapidement aux conditions changeantes"

2. Passez du temps avec vos clients 

Cela semble non seulement attrayant, mais vous pouvez également beaucoup apprendre de vos clients. Si vous tissez et maintenez de bonnes relations d'affaires, vous arriverez probablement à savoir ce qui intéresse votre client.

• Savez-vous ce qui incite vos meilleurs clients à acheter chez vous ? 
• Savez-vous pourquoi certains vous quittent ? 
• La croissance par la prospection devient moins évidente :

Le cycle commercial est en général de plus en plus long. Les premières commandes toujours plus petites. Et les efforts requis par l'équipe commerciale, toujours plus intenses. 

Conserver sa clientèle coûte nettement moins d'efforts et de moyens qu’attirer de nouveaux clients. Les experts estiment que gagner de nouveaux clients coûte cinq à sept fois plus d'efforts que les conserver. 

La gestion de votre portefeuille clients sera en outre simplifiée si vous maîtrisez la liste des « entrées » et « sorties ». Vous obtiendrez aussi de meilleurs succès avec des techniques comme le cross-selling et le deepselling si vous connaissez mieux votre portefeuille de clients. En outre, vous serez en mesure d'établir des pronostics pour les années à venir.

3. Data is the new oil 

On dit que mesurer, c'est savoir. Et que deviner, c'est se tromper. Reste évidemment à savoir ce que l'on désire mesurer… Chaque entreprise ayant beaucoup d'expérience dort sur une source de données inestimable. Sans doute avez-vous déjà collecté maints renseignements sur votre marché et vos clients. Malheureusement, le célèbre dicton ICT « Garbage in, garbage out » s'applique peut-être à votre collecte de données ? Dresser des analyses (ou les confier à des tiers) à partir de données désuètes, voire erronées, n'a aucun sens. Les fournisseurs externes constituent une alternative intéressante pour vérifier ou compléter vos données. Les tendances de cette collecte d'informations peuvent représenter un complément intéressant aux renseignements obtenus grâce à l'aspect relationnel.

4. Analyse clientèle

 Il existe de nombreuses méthodes pour analyser un portefeuille de clients, par exemple : 

• RFM : Recency, Frequency, Monetary value
• CLV : Customer Life Value 
• BCG : Boston Consulting Group 

Cependant, toutes ne conviennent pas à l'analyse de votre clientèle. La méthode « idéale » n'existe malheureusement pas. Le choix dépendra des données disponibles et du contexte.

“Data without context is useless”

Heureusement, il est toujours possible de se replier sur une analyse clientèle généralement considérée comme universelle :

Analyse ABC 

L'idée de base de l'analyse ABC provient des sphères logistiques. Par cette méthode, l'assortiment de produits d'une entreprise est divisé en trois niveaux, commençant par les produits présentant le plus gros chiffre d'affaires, jusqu'à ceux qui en génèrent le moins. 

Ce principe peut sans problème être transposé à un portefeuille de clients. Vous commencez par diviser votre clientèle en groupes, selon le chiffre d'affaires qu'ils vous rapportent. Ensuite, vous poussez l'analyse par d'autres paramètres, qui vous donneront d'autres angles de vue

5. Faire le lien avec le monde extérieur 

L'analyse clientèle est terminée ? Essayez de convertir en profils les niveaux que vous avez établis, utilisables dans votre propre système CRM ou des bases de données externes. Par ce profil de l'ADN de vos clients, vous pourrez retrouver, dans votre système CRM ou des bases de données externes, des clients potentiels similaires à vos clients actuels.

6. Conclusion

• Essayez de définir ou de redéfinir votre mission et votre vision depuis le point de vue du client.
• Agissez de façon concrète et par segmentation. 
• Apprenez de vos clients et analysez votre portefeuille clients.
• Essayez d'arriver à une meilleure répartition entre les efforts pour maintenir votre clientèle et ceux consentis pour gagner de nouveaux clients.

VW doit se racheter une conduite

Crise

Le scandale qui frappe le groupe automobile allemand, accusé d’équiper ses voitures d’un logiciel qui déjouait les tests antipollution, le plonge dans une crise sans précédent.

Petit logiciel, énormes conséquences. 

En dissimulant dans ses véhicules de marque Volkswagen, Audi et Skoda depuis 2009 un petit logiciel capable de déjouer les tests antipollution, le groupe automobile allemand, qui a beaucoup misé sur la communication autour de ses véhicules «propres», a joué très gros... et est en train de perdre. Onze millions de véhicules dans le monde seraient concernés (Golf, Audi A3, Passat, Beetle...).
Le coût des rappels de véhicules s’annonce astronomique. à cela va s’ajouter une amende probable- ment record (18 milliards de dollars au maximum) et la menace d’une série de plaintes collectives. Cette image de constructeur de « fausses voitures vertes » risque de coller pendant un moment à l’industriel allemand.

Dès dimanche 20 septembre, le PDG de Volkswagen Martin Winterkorn, qui démissionnera trois jours plus tard, déclarait : « Nous avons reconnu les faits devant les autorités. Les accusations sont justifiées. Nous collaborons activement [...] pour établir les faits rapidement et de façon transparente. » Mais la spirale ne fait que commencer. Après les États-Unis, l’Allemagne et la Corée du Sud, le gouvernement français réclame à son tour des contrôles « au niveau européen » sur tous les constructeurs.
«On se situe là dans la pire des situations. Il ne s’agit pas d’un problème mécanique ou d’une erreur de gestion, mais bien d’une tricherie, et sur un sujet sensible, la protection de l’environnement », constate Cyrille Arcamone, associé chez l’agence corporate Maarc et expert en communication de crise. « Le discrédit est d’autant plus fort qu’il s’agit d’une marque mondiale touchant toutes les catégories de la population compte tenu de l’étendue de sa gamme», ajoute-t-il.

Du côté de la filiale française, c’est un silence radio gêné. «Nous n’avons pas d’information à notre niveau. Nous sommes dans l’attente d’éléments de l’Allemagne», indique-t-on chez le constructeur, qui déclare ne pas avoir suspendu ses investissements publicitaires en France (Mediacom pour le conseil médias et DDB Paris pour la création).

Sur le fond, le problème d’image et de réputation pour le groupe, emblème du « made in Germany», reste entier. Dans un premier temps, les mesures d’urgence s’imposent, selon Cyrille Arcamone: «Faire d’abord amende honorable, puis enquêter en interne et désigner les fautifs, enfin mettre rapidement en place des dispositifs pour éviter de telles dérives.»

CHAOTIQUE

Mais pour Patrick Lagadec, consultant et auteur du Continent des imprévus, «nous sommes bien au-delà de la gestion de crise. Or, nos cultures d’entreprise ne sont pas faites pour ces crises en milieu totalement instable que je qualifie de chaotiques». Quoi qu’il en soit, le plus dur sera de restaurer la confiance. « Les consommateurs vont se dire à juste titre: s’ils nous mentent sur la performance environnementale de leurs véhicules, ils peuvent nous mentir sur leurs autres performances. 

En communication, la pire des choses est la manipulation », avance Cyrille Arcamone, qui souligne que le grand défi de Volkswagen sera de mener une communication de reconstruction à la hauteur de sa communication commerciale, souvent vantée pour sa qualité.

Société Générale

20 millions de dollars disparus dans une transaction pétrolière 

Le tycon du pétrole nigerien

À Genève, une société nigériane vient de faire perdre 20 millions de dollars à la Société Générale dans un tour de passe- passe qui implique aussi British Petroleum (BP). L'affaire est révélatrice des mœurs de la profession et permet de faire une plongée dans les arcanes de la corruption pétrolière au Nigeria qui dispose de relais en Suisse. 

Il se passe de drôles de choses à Genève, l'un des centres mondiaux du négoce de matières premières. Pas un mois sans qu'une société de trading ne soit confrontée à un litige, un problème de retard ou de qualité de pétrole ou qu'une banque ne se ronge les sangs avec un financement qui n'aboutit finalement à aucune transaction, faute d'une logistique suffisante pour livrer la marchandise.

Mais cette fois-ci, l'affaire est singulière. La petite antenne genevoise de la Société Générale, dédiée au financement de matières premières (Société Générale Corporate and Invesment Banking), se débat actuellement dans une sale histoire de pétrole nigérian.

Elle vient d’enregistrer une perte de 20 millions de dollars, pour avoir financé une transaction pétrolière pilotée par Taleveras, une société nigériane au profil passablement entaché, fondé par le multi-millionnaire de 40 ans Igho Sanomi, une star dans son pays. L’opération, dans laquelle figure également British Petroleum (BP), ressemble à un tour de passe-passe et elle commence à s’ébruiter chez les concurrents bancaires genevois et certains spécialistes du négoce. « En traitant avec une société qui a aujourd'hui beaucoup d'ennuis au Nigeria, la banque a pris de très gros risques. Elle passe maintenant pour la plus stupide de la place », remarque une source.

Que s’est-il passé ? En juin dernier, Taleveras s’est adressée à la Société Générale CIB alors qu’elle venait d’obtenir un cargo de brut nigérian. Une lettre de crédit d’une valeur de 50 millions de dollars était émise par la banque en faveur de la Nigerian National Petroleum Corporation (NNPC), la société étatique pétrolière. Taleveras a ensuite livré la marchandise à British Petroleum (BP) qui aurait dû rembourser la Société Générale de 50 millions.

Mais au lieu de cette somme, BP s’est acquitté de seulement 30 millions, laissant un trou béant de 20 millions. Stupéfaite, la banque a alors découvert qu’une opération de compensation s’était déroulée dans son dos, faisant d’elle le dindon de la farce. Suivant une transaction parallèle, BP a livré à Taleveras une cargaison de produits pétroliers d’une valeur de 20 millions de dollars destinée à être importée au Nigeria. Cette somme a été déduite des 50 millions. Le micmac est total.

L’antenne genevoise de la SGCIB compte une vingtaine de spécialistes. Elle avait été ouverte en 2010 pour attirer les « petits clients », petites sociétés de négoce russes ou africaines. Alors que BNP Paribas, Crédit Agricole et ING se partagent plutôt les gros négociants.

La banque ne pouvait ignorer que Taleveras avait de gros ennuis au Nigeria. Depuis quelques mois, le nom de cette société est régulièrement cité, aux côtés de ceux d’autres négociants également installés en Suisse, dans le cadre d'enquêtes lancées par le nouveau président.

Muhammadu Burahi, l’ancien dictateur de 72 ans, est entré en fonction le 29 mai 2015, battant le président sortant Goodluck Jonathan. Il dit vouloir s'attaquer aux deux maux qui rongent l’immense pays de 173 millions d’habitants : le groupe terroriste Boko Haram et la corruption endémique qui règne, surtout dans le secteur pétrolier et gazier qui représente 57 % des recettes du pays. Le nouvel homme fort d'Abuja connaît bien le sujet pour avoir été ministre du pétrole et des ressources naturelles dans les années 1970. Il est le fondateur de la Nigerian National Petroleum Corporation (NNPC), l’entreprise étatique (exploration, production, raffinage, transport), aujourd'hui gangrenée par le népotisme et les malversations en tout genre.

Muhammadu Burahi, qui cultive une image d'homme propre, estime à quelque 150 milliards de dollars le montant volé au Trésor public au cours de la dernière décennie. En février 2014, le gouverneur de la banque centrale avait chiffré à 20 milliards de dollars les recettes pétrolières non remises par la Nigerian National Petroleum Corporation (NNPC) au budget de l’État, entre janvier 2012 et juillet 2013. Acculés, le président Goodluck Jonathan et sa très controversée ministre du pétrole, Diezani Alison- Madueke, avaient commandé un audit à Price Water House Cooper (PwC). Son contenu, révélé fin avril 2015, a conclu que la NNPC n’était redevable « que » de 1,49 milliard de dollars.

Plus rien dans les caisses

Le nouveau pouvoir qui a limogé les membres du conseil d'administration de la NNPC le 26 juin dernier, a mandaté un autre cabinet pour réaliser une second audit. Certaines juteuses opérations pétrolières qui se sont multipliées sous le règne de Goodluck Jonathan sont sous la loupe. En particulier les « crude oil swaps contracts » ou SWAP, ces contrats de troc pétroliers très opaques dont Taleveras et une demi-douzaine de sociétés ont bénéficié, sans appels d'offres.

Mis en place depuis 2010, les contrats Swap permettent à la NNPC d’allouer environ la moitié de sa production domestique de brut (soit 445 000 barils par jour) à des traders. Ils se déclinent sous deux formes. Les premiers, « Refined Product Exchange Agreement» (RPEA), autorisent les négociants à vendre ces volumes sur le marché international et à livrer en échange l’équivalent, en valeur, de produits pétroliers raffinés. Alors que dans les « offshore processing Agreements » (OPA), les traders reçoivent du brut et l’acheminent dans une raffinerie étrangère déjà définie – généralement en Afrique de l’Ouest – puis importent au Nigeria le même volume de produits pétroliers.

Le Nigeria, premier producteur de pétrole en Afrique (deux millions de barils par jour), ne compte que trois raffineries, et est contraint d’importer environ 80 % de ses besoins en essence, kérosène et mazout. Les accords Swap étaient ainsi censés mettre fin aux pénuries. Mais ils ont surtout permis à certains d'engranger de colossaux bénéfices, sans que la situation ne s'améliore. Un connaisseur du Nigeria explique qu'avec ce système de troc « de nombreuses manipulations sur les options de prix sont possibles, quand il ne s’agit pas tout simplement de vendre au noir une partie du brut et de faire de faux documents certifiant que l’essence ou le kérosène a été livré au Nigeria. Certains se sont fait plaisir ! ».

De février 2011 à décembre 2014, Taleveras a reçu au titre des contrats RPEA 30 000 barils par jour comme le montre une minutieuse étude de l'ONG Natural Resource Governance Institut qui vient de paraître. Cinq autres sociétés se partageaient le gâteau : Trafigura et Sahara Energy Ressources, basées elles aussi en Suisse, Ontario, Aiteo et British Petroleum via une joint-venture avec la NNPC (pour la seule année 2010).
Selon la lettre spécialisée Africa Intelligence, tous les contrats Swap en cours ont été annulés fin août. L'heure des comptes a maintenant sonné.

En juin dernier, une enquête de This Day, le grand quotidien national privé nigérian, révélait que la commission anti-corruption du pays (Economic and Financial Crimes Commission, EFCC) et le Département de la sécurité intérieure (DSS) s'étaient emparés du sujet. Plusieurs responsables de la NNPC et des directeurs de société de négoces ont été interrogés pas la DSS, dont le patron et actionnaire de Taleveras, Igho Sanomi, qui a vu son passeport confisqué jusqu'à ce qu'il accepte de collaborer. Le businessman a connu ces cinq dernières années une ascension fulgurante du fait de ses liens avec l'ancienne ministre du pétrole Alison- Madueke qui est aujourd'hui la cible de tous les soupçons de corruption.

Selon This Day, Taleveras a finalement été sommée de rembourser la somme de 115 millions de dollars, ce que l'on suppose être l’équivalent de produits pétroliers qu’elle n’avait pas livrés au Nigeria, en violation des accords Swap. La société a contesté qu’un tel montant lui avait été réclamé. Mais elle a finalement reconnu qu'elle devait au Nigeria « trois à quatre cargaisons d’essence » qui n'avaient pas encore été livrées dans le cadre des accords Swap. Au cours du mois de juin, plusieurs cargos ont été acheminés. Mais la confusion règne sur la marchandise qui n'est pas encore entrée dans le pays. Des rumeurs de séquestre circulent. « Les bateaux attendent dans les eaux offshore du port. Car comme d’habitude, il y a un énorme embouteillage pour décharger les produits », explique l’un des administrateurs genevois de la société. Cet ancien de BNP Paribas ajoute que « tout est maintenant en règle par rapport à ces cargaisons ».

Mais l'histoire est loin d'être finie à Genève. Tout s'est passé comme si Taleveras, pressé de se dédouaner au Nigeria en livrant de l'essence, n’avait pas trouvé d’autres moyens que de faire endosser la perte à la Société Générale. Avec à la clé une opération de compensation réalisée dans l'ombre. Taleveras qui réfute toute manœuvre pointe du doigt la malveillance d'éventuels « concurrents » en cette période de transition. Et se défausse sur British Petroleum (BP). « À deux reprises, nous avons refusé que BP fasse cette opération de compensation, mais elle a agi contre notre volonté. Nous sommes en plein litige. Notre but n'était pas que Société Générale se retrouve avec un tel trou », assure- t-il. Contacté, BP dit n’avoir « aucun commentaire à faire ».

La Société Générale n'a pas voulu répondre à nos questions. Elle se démène pour récupérer ses vingt millions auprès de Taleveras. Ce qui n'est pas une mince affaire. La société nigériane dit envisager une augmentation de capital. Car pour l'instant, les caisses sont vides et l'actionnaire Igho Sanomi, qui vit maintenant à Dubaï, est aux abonnés absents. « Tout cela sent très mauvais. Taleveras a fait d’énormes profits avec les contrats Swap, entre 60 et 80 millions de dollars par an selon les calculs. Et elle n’aurait même pas 20 millions de dollars pour compenser une banque ? On peut se demander où est passé l’argent et dans la poche de qui il est allé ? » interroge un spécialiste des affaires nigérianes.

Kazakhgate

Diplomatie économique

Prenez un sénateur du MR du nom de Armand de decker qui plus est Bourgemestre d'Uccle, sont assistant Jonathan Biermann, avocat au barreau de Bruxelles depuis 2003, échevin MR d'Uccle depuis 2013 aux Travaux, à la Mobilité et au Stationnement et aux Nouvelles technologies, conseiller d'Armand De Decker lorsqu'il était président du Sénat, de fin 2007 à 2012. Tous c'est personnage qui occupe des mandats publique et qui se serve de leurs mandat pour s'enrichir avec la mafia et la diplomatie etrangere se sont mis plein les poche, 730 000 euros pour le sénateur Armand de decker, son assistant Jonathan a touché 190 000 euros. Ses messieurs se sont mis au service de la mafia de l'Azerbaïdjan présente en Belgique au service de la diplomatie économique de la France. Le plus beau dans l'histoire c'est que c'est la police française qui fait le travail de la police belge, qui elle est totalement effacée dans l'histoire. Servir les intérêts des pays étrangers alors qu'ont n'est censé servir les intérêts de sont pays mérite que la Sureté de l'état s'intéresse a c'est belges qui serve les puissances étrangères. Pour bien comprendre cet magouille qui implique des politiques, il est utile de regardé le documentaire présenté par Cash investigation.

Comme l'indique le juge Grouman (en charge de l'enquête, en France) dans un document, "aucune note d'honoraires émanant du cabinet" de Me De Decker n'a été découverte. Il poursuit : "Me De Decker n'est jamais mentionné, à l'inverse de ses confrères, parmi les avocats intervenus lors des différentes réunions [...] A la demande de M. Étienne des Rosaies (chargé de mission à l'Élysée du temps de Sarkozy et mis en examen en France), il ne fallait pas que Me De Decker apparaisse." La justice française nourrit donc de forts doutes sur le rôle réel joué par l'homme politique belge. A-t-il vraiment été partie prenante ? S'est-il contenté de faciliter la tâche à Me Degoul ? "MeDegoul allait voir le lobbyiste De Decker qui lui ouvrait toutes les portes, a pourtant confirmé Guy Vanden Berghe (un ingénieur belge à la retraite soupçonné d'avoir joué les intermédiaires entre les Kazakhs et l'Élysée, poursuivi par la justice française lui aussi). Il me semble qu'elle était mise en relation avec De Decker directement de Paris à Bruxelles par téléphone entre homologues du même niveau, Guéant pour la France et [Didier] Reynders pour la Belgique [...] Elle me disait qu'elle travaillait 'avec le Château', c'est-à-dire l'Élysée."

Le Monde révèle, aussi "cet e-mail saisi par les policiers : adressé par M. Étienne des Rosaies, le 19 juin 2011, à Nathalie Gonzalez-Prado, assistante personnelle de Claude Guéant. Il est en fait destiné au ministre de l'Intérieur (il commence d'ailleurs par la formule "Monsieur le ministre") et, à travers lui, au président de la République ("Pour information du PR", précise l'e-mail). "Vendredi 17 juin à 17 h 30, le ministre de la Justice belge a annulé les trois chefs d'inculpation à l'encontre de l'homme d'affaires du Kazakhstan Patokh Chodiev (ami personnel et financier du président ­Nazarbaïev) qui avait sollicité le PR il y a deux ans pour trouver un soutien politique en Belgique en faveur de son ami et ses associés MM. Machkevitch et Ibragimov", résume Étienne des Rosaies. "J'ai donc suivi cette affaire depuis dix-sept mois pour Damien Loras[conseiller diplomatique de M. Sarkozy de janvier 2011 à mai 2012, NDLR] en mettant en place un groupe de travail en Belgique piloté par Catherine Degoul, avocate, en sollicitant le ministre d'État Armand De Decker", ajoute l'ancien préfet, qui affirme encore : "Pour résoudre cette affaire, un texte de loi a été voté il y a un mois, organisé et suscité par Armand De Decker, qui a sensibilisé trois ministres : justice, finances et affaires étrangères." "M. Chodiev, conclut-il, a une dette - je pèse mes mots - immense à l'égard de la France."

Afin de faciliter la vente de matériel français de chez Eurocopter (des locomotives et des hélicoptères) au Kazakhstan pour un montant de 2 milliards d'euros, des proches de l'ancien président Nicolas Sarkozy auraient exercé des pressions en faveur du vote en Belgique en 2011, de la loi sur la transaction pénale en matière fiscale. M. Chodiev, poursuivi pour divers chefs d'inculpation dans l'affaire Tractebel, en a ensuite bénéficié d'un non lieu en échange d'une transaction pénale ...

Liens: https://youtu.be/neE6Bdsqubs

Investissements en Iran

Iran

La fin des sanctions contre Téhéran aiguise les appétits en Allemagne, un pays autrefois premier partenaire économique de l’Iran.

Après l’accord sur le nucléaire iranien, le monde des affaires allemand songe avec espoir à l’après-sanctions. Les principales fédérations professionnelles tablent sur un accroissement rapide du commerce extérieur une fois les restrictions levées [début 2016 au plus tôt]. “Si l’accord est effectivement appliqué et que l’Iran se retrouve à nouveau intégré à la communauté internationale, la taille de ce marché, qui représente 80 millions de personnes, et le besoin de modernisation du pays permettent à eux seuls d’envisager une croissance à deux chiffres dans les prochaines années d'apres Anton Borner, président de la fédération BGA. D’ici quelques années, le commerce pourrait certainement doubler par rapport au pic de 5 milliards d’euros de 2005.” Si l’Iran respecte ses obligations, il peut de plus espérer le déblocage de plus de 100 milliards de dollars qui ont été gelés sur des comptes à l’étranger.

Riche en pétrole, l’Iran est un partenaire des plus attrayants économiquement. L’Allemagne est l’un de ses partenaires commerciaux historiques, et elle en a même été longtemps le principal. L’adoption des sanctions en 2006, leur renforcement en 2010 et en 2012 ainsi que les pressions exercées par Washington sur les banques européennes qui finançaient les affaires ont provoqué l’effondrement des échanges entre les deux pays. En 2009, la Chine a finalement remplacé l’Allemagne au rang de premier partenaire de l’Iran. Les relations commerciales germano- iraniennes n'ont cessé de s’affaiblir de 2007 à 2014, mais l’année dernière les échanges sont repartis à la hausse : l’Allemagne a livré à l’Iran pour 2,4 milliards d’euros de marchandises, soit un bond de 30 %, tandis que l’Iran exportait vers l’Allemagne pour 300 millions d’euros de marchandises, en hausse de 8 %. L’Iran se trouve ainsi à la 62e place des partenaires commerciaux de l’Allemagne, derrière des pays comme la Colombie, l’Azerbaïdjan et le Qatar.

La Fédération de l’industrie allemande insiste sur le grand besoin de modernisation des infrastructures industrielles iraniennes. “L’industrie pétrolière, en particulier, ouvre de belles perspectives aux Allemands pour la construction d’équipements et de machines, assure Ulrich Grillo, son président. La construction automobile, l’industrie chimique, la santé et le développement des énergies renouvelables offrent également de nombreuses possibilités.”

Même son de cloche chez le groupe Siemens. Après des décennies d’isolement de l’Iran, les infrastructures sont complètement obsolètes. C’est le cas des routes et des voies ferrées, mais aussi des secteurs pétrolier et gazier. Selon les analystes, l’Iran a un besoin énorme de renouveler ses équipements d’extraction de brut, parce qu’ils ont été mal entretenus. Il lui faudra donc beaucoup de temps avant de revenir au volume de production d’antan, juge la banque Bayern LB. Or le pétrole brut représente près de la moitié des exportations du pays. D’après les estimations, le sous-sol iranien contient 10 % des réserves mondiales. Pour exploiter ses gisements de gaz - moins exploités [mais énormes, puisque le pays détient les plus importantes réserves prouvées de gaz au monde] -, l’Iran reste dépendant de la technologie étrangère. Le groupe allemand Linde pourrait ainsi voir s’ouvrir des perspectives dans la liquéfaction et les raffineries.

Consommation

C’est pour exploiter ces matières premières que les premières grosses commandes devraient tomber en cas de levée des restrictions. La consommation pourrait ensuite prendre le relais, même si, au pays du pétrole, le secteur de l’automobile joue aussi un rôle important. On songe aux constructeurs comme Mercedes, BMW, Audi et Volkswagen. Pour Siemens, les infrastructures énergétiques et le secteur des transports sont également intéressants. Le groupe avait déjà participé à la construction du chemin de fer transiranien dans les années 1930. Historiquement, l’Iran a aussi longtemps représenté un marché important pour le Mittelstand [les petites et moyennes entreprises allemandes] : certaines commencent déjà à ressortir leurs antennes. Herrenknecht, le leader mondial du percement de tunnels, mise sur la fin des sanctions. Martin Herrenknecht, son PDG, s’est d’ailleurs entrenu récemment avec des responsables à Téhéran - peut-être pour évoquer la construction de lignes de métro ou de canalisations.

Selon les estimations occidentales, le produit intérieur brut de l’Iran atteint 366 milliards d’euros, soit l’équivalent de celui des Lânder de Hesse et de Berlin réunis.

Un marché réputé difficile

La France se met elle aussi en ordre de marche pour retourner en Iran, notamment pour reconquérir les parts du marché de l’automobile perdues en raison des sanctions. “Peugeot et Renault dominaient autrefois le marché iranien", rappelle le Financial Times. Peugeot a d’ores et déjà jeté des jalons, en se rabibochant avec son ancien partenaire local, Iran Khodro. En voisin, la Turquie espère aussi de fortes retombées économiques de l’accord sur le nucléaire iranien. “Libye, Egypte, Irak, Syrie, Ukraine, Grèce et Russie, ces dernières années, tous ces pays avec qui la Turquie a des relations commerciales privilégiées ont affronté des crises, qui ont eu des répercussions négatives sur l’économie turque. Tranchant avec l’euphorie ambiante, le Wall Street Journal reste sceptique. Même si à terme les sanctions sont levées, les obstacles aux affaires vont perdurer en Iran, juge le quotidien américain. “La République islamique a la réputation tenace d’être un endroit difficile pour les étrangers qui veulent y faire du business.” En cause: la bureaucratie, la corruption et l’intervention du politique et des militaires dans les affaires.

Le jeu diplomatique

Rachat d'Iran

L'accord sur le nucléaire signé avec Les grandes puissances a replacé le régime iranien dans la diplomatie. Au détriment, entre autres, d'Israël et de l’Arabie Saoudite.
Pour bien mesurer l importance de l'accord sur Le nucléaire signé le 14 juillet entre l'Iran et les Etats-Unis - et accessoirement les autres Etats membres permanents du Conseil de sécurité de L ONU, plus l'Allemagne -, il suffit d'écouter les critiques Les plus acerbes. Du Likoud israélien aux néoconservateurs américains, en passant par une partie de l'extrême gauche européenne [par haine des Etats-Unis), les cris d'orfraie ont été si violents qu'une conclusion s'impose : cet accord ne doit pas être mauvais.

Ce qui est étonnant, c'est que cet accord ne change rien sur le fond. Les Iraniens ont attendu douze ans pour le signer. La raison est simple : cette décennie "perdue" en palabres a permis à Téhéran de maîtriser l'ensemble de la filière nucléaire. En clair, dix années ont été nécessaires à l'Iran pour être aussi près que possible de La fabrication d'une bombe atomique. L'objectif est atteint : l'Iran appartient désormais au Club des pays qui n'ont pas La bombe mais qui pourraient l'assembler.

Une signature était donc envisageable. Il aura fallu deux années de plus pour convaincre les Occidentaux - et surtout Les Américains - du sérieux de la République islamique et de sa (bonne) volonté de coopérer dans le détail avec le reste du monde. C'est donc chose faite. L'Iran est désormais un pays avec Lequel on peut signer des traités. Or c'est précisément ce qui change tout. Depuis la révolution de 1979, l'Iran n'était pas seulement un paria international, Le pays n'était plus pris au sérieux. 

Depuis plus de trente-cinq ans, rien de ce qui sortait d'Iran ne semblait raisonnable : des déclarations du président Ahmadinejad appelant à La destruction d'Israël aux diatribes contre les Etats-Unis, tout semblait confirmer La justesse de la mise au ban de Téhéran.

Que s'est-il passé pour qu'un accord soit possible? Les grandes manifestations étudiantes et citadines de 2009 en Iran. Elles ont certes été réprimées et se sont souvent terminées par de la prison pour les meneurs, mais elles ont réveillé les mollahs.

Elles leur ont rappelé que plus des deux tiers de la population iranienne sont nés après la révolution de 1979 et que Leurs aspirations n’étaient pas révolutionnaires mais bien pragmatiques : des emplois, moins de censure, plus d'ouverture sur le monde.

L’accord du 14 juillet est en fait l'aboutissement d’une course de vitesse entre les conservateurs du régime iranien, qui voulaient à tout prix leur bombe, et Les modérés qui voulaient répondre aux aspirations de la classe moyenne pour conserver le pouvoir.

Les grandes puissances ont ainsi signé la victoire - symbolique - des modérés du régime. Surtout, ils ont réintroduit l'Iran dans le jeu diplomatique, ce qui était encore inenvisageable il y a quelques mois à peine.

C'est ce qui rend fous les Saoudiens, auxquels un Iran marginalisé convenait. Que Leur puissance régionale puisse être relativisée par 80 millions d'iraniens notoirement plus sophistiqués qu’eux Leur donne des cauchemars. Tout ce qui se passe au Moyen-Orient doit en grande partie être lu à l'aune de cette obsession. Le pari des Américains est qu’il vaut mieux avoir deux interlocuteurs dans la région - l’Iran et l'Arabie Saoudite. Quant à Israël, le pays n'a jamais vraiment cru à son propre discours sur la dangerosité nucléaire de l'Iran. D'ailleurs, l’accord à peine signé, Les militaires israéliens envoyaient à Washington une liste de courses au titre de compensation. 

Entreprise

Le secret professionnel des juristes d entreprise sera mieux protégé

La confidentialité des avis émis par les juristes d’entreprises est sortie renforcée d’un récent arrêt de la Cour constitutionnelle.

Lorsque les autorités de la concurrence (européennes ou nationales) soupçonnent des infractions au droit de la concurrence, elles peuvent procéder à des vérifications à l’improviste dans les locaux de l’entreprise visée afin de rechercher les preuves d’éventuelles pratiques anticoncurrentielles. Au cours de ces opérations de vérification, les autorités peuvent saisir les documents qu’elles jugent pertinents pour leur enquête. Y compris les échanges entre le juriste de l’entreprise et la direction.

Le fait que ces documents ne soient pas couverts par la confidentialité, contrairement au courrier entre un avocat et son client, restait depuis longtemps déjà en travers de la gorge des juristes d’entreprises. D’autant que la loi du 3 avril 2013 modifiant le Code de droit économique est venue confirmer ce principe.

Un recours peu effectif

En effet, l’article 79 du livre IV du Code précise que l’Autorité de la concurrence peut faire saisir des avis formulés par les juristes de l’entreprise qui lui serviront d’éléments à charge. Si l’entreprise n’est pas d’accord, elle peut introduire un recours devant la cour d’appel de Bruxelles, mais uniquement au moment de la communication des griefs, c’est-à- dire en fin de procédure, à un moment où les documents auraient déjà pu être exploités.

Pour Hugues Delescaille, directeur de l’Institut des juristes d’entreprise (IJE), «le recours prévu par la nouvelle loi n’est pas effectif puisqu’il n’est pas suspensif à lui seul et qu’il faut attendre une décision qui peut prendre plusieurs mois». «Ceci a pour conséquence qu’entre-temps, la procédure devant le Collège de la concurrence se poursuit, même si une demande d’écartement de pièces a été introduite.»

L’Institut a dès lors attaqué cette disposition devant la Cour Constitutionnelle et obtenu gain de cause dans un arrêt rendu le 10 décembre dernier.

En fait de victoire, il s’agit plutôt d’une demi-victoire dans la mesure où la Cour constitutionnelle a opté pour un compromis entre l’annulation pure et simple de l’article 79 et le respect intégral de la confidentialité des avis des juristes d’entreprise. La Cour a décidé que la protection du secret professionnel pouvait être demandée à tout moment - donc y compris donc avant la communication des griefs - devant la cour d’appel de Bruxelles qui doit alors suspendre la procédure.

Communication saine

«Le secret professionnel n’est pas là pour contourner ou pour violer la loi», précise Hugues Delescaille. «Mais si on souhaite une saine communication entre le juriste et le chef d’entreprise, on doit pouvoir s’assurer que ces informations ne pourront pas faire l’objet d’une saisie à tout moment. Tout comme le patient doit pouvoir tout dire à son médecin, le juriste doit pouvoir tout dire au chef d’entreprise», poursuit-il.

Cette garantie est tout aussi utile pour l’État belge et l’Autorité de la concurrence, estime Hugues Delescaille: «On évite des procédures faussées qui pourraient par la suite être attaquées pour vice déformé.»

Exporter au Canada

L'Awex et le BEP Namur invite une arnaqueuse et une nullarde

C'est presque une salle archi comble ce matin chez BEP Namur en ce mois de mai que nous sommes accueillis, il y avait du bon jus d'orange bien froid. On est venu de Bruxelles, j'étais accompagné avec un spécialiste canadien qui travaillait pour le gouvernement canadien. J'ai eu le plaisir d'échanger quelque mot avec l'ambassadeur du Canada qui se déplace sans garde du corps, fait rare de nos jours qui mérite d'être souligné. Dans la salle sur la liste des inscrit, un tier au moins sont des PME qui vous propose de vous aider d'une façon ou d"une autre sur le marché canadien. 

Les orateurs

Sur ma droite une table est réservée aux orateurs qui vont se présenter. Deux personnes attirent mon regard discrètement, en faite c'est deux personnes n'ont rien n’a faire ici. Tout d'abord il y a vais une mamie anglaise qui vante une région Canadienne et une autre arnaqueuse qui vient du Canada. Nous y reviendrons ...

Ca commence ...

09H00 et quelque chose comme ça, un des premiers a monté sur l'estrade est l'ambassadeur Denis Robert du Canada qui ne devait qu'intervenir pendant que pendant 15 minutes, il en restera 30 minutes. L'ambassadeur nous vantera la bonne gouvernance, les chiffres au vers, le PIB dans le vert, pas de renflouement bancaire comme chez nous, bref le Canada est un pays qui ne connait pas la crise et le Canada semble le pays magique ou les ministres maitrisent la bonne gouvernance. Mais hélas pour l'ambassadeur, mon ami qui était dans la salle a ticker a la présentation des chiffres, par la suite une petite vérification nous a permis de découvrir qu'ils sont au rouge et ce qu’ont nous présente c'est des chiffres faux.

Exposé très intéressant sur le Canada

S’il y a une chose que j'ai retenue sur le Canada de positif ou j’ai aimée, c'est le travail de présentation sur le pays de Xavier Van Overmeire ( chef régional du secteur commerce international ) qui maitrise bien le marché canadien. Il parlera pendant une heure en nous présentant différents schémas de partenariat, d'implantation , de licence, de partenaire commerciale, de société pour distribuer ses produits. Les pièges à éviter. Il faut que je le reconnaisse, j'ai appris en une heure de temps ce que j'aurais mis en 6 mois, 1 an ! C fut instructif en tout point de vue pour n’importe quel entreprise, commercial, sociétale. J'ai aussi retenu qu'il fallait être patient, écrire des lettres, et non envoyé des mails. Là-bas on a une autre culture des contacts qui est différente de la nôtre apparemment de ce que j'ai appris d'un ami canadien. (1 ere partie MP3 et 2 eme partie MP3)

L'arnaqueuse

C'est une fausse photo, dans la réalité elle à 50 balais passé, et ce n'est pas ce que j'ai vu en vrai ...

En voilà une qui est Canadienne et qui s'appelle Marie Francoise Hervieu qui après avoir ouvert sa bouche ma carrément endormie le cerveau à tel point que ça ma souiller de l'écouté, tout cela ma forcé à allumer mon ordinateur pour surfé sur le web tellement le niveau de sa présentation relevait de l’arnaque organisée. Cher lecteur de mon blog, c'est tellement nul de chez nul, j'ai mis en marche mon téléphone pour vous faire partager l'arnaque et le charabia de MADAME (télécharger ici MP3) Des quel a commencé a parlé elle nous a parlé des réseaux sociaux ! Des réseaux sociaux, mais pourquoi des réseaux sociaux ? Et bien a l'entendre parlé, il faudrait utilisé Facebook pour vendre c'est produits et trouvé des clients via Facebook. Il y aurait différent public canadien inscrit sur Facebook. Elle nous a dit que quand a fait un site web bilingue il ne faut pas écrire "En" pour la partie anglophone, mais bien "ANG", c'est tout simplement du foutage de gueule MDR

Voyez-vous, cette arnaqueuse qui s'appelle Marie-Francoise portait le titre sur la table de droite de "ZONE FRANCHE", et qui après vérification à la maison c'est avéré être une entreprise de community management, de communication, relation publique.  En arrivant dans la salle elle prenait des airs de ministre et était assise sur la table de droite avec les orateurs. Au tout début en la voyant avec sont titre de blabla, je me disais qu’elle allait nous parlé d'Offshore ou de zone franche pour les exportations et c'est avantages financiers?  Eh bien non,  elle parle de réseaux sociaux. Pendant tout l'exposé elle n'a fait que parlé de sont entreprise, de se mettre en valeur, c'est clients dans le monde, elle prétend même que Google et des grandes entreprises françaises sont client dans ça boite de nulle PTDR... Rien moins que ça. Mais quand ont va sur sont site, il n'y a plus de clients ou même de logo, c'est clients sont aussi fantomatique que les Ghosbuster sur terre lool

Ce qui saute c'est quand je vais sur le site web de Zone Franche, c'est un site web pourri de chez pourris, a notre époque ne pas avoir un site professionnel est une preuve d'amateurisme en communication.

Au lunch de midi je joue les naïfs je retrouve une certaine Yaël HAUMONT  (Area Manager North America de BEP Namur) et je lui demande pourquoi cette femme est dans la salle et qui la recruté, elle m'avouera que c'est sont idée. Elle ma dit qu’une fois elle a assisté a sont exposé elle la trouvé intéressant .... Pour tout dire la réponse m’a laissé perplexe ! La vérité c'est que la fonctionnaire du BEP est en cheville ou en affaire avec l'arnaqueuse  de Zone franche pour ramasser les pigeons d'homme d'affaires dans la salle. Et au vu des contacts que l’arnaqueuse a pris avec les GOGO cosumard, elle ne repartira pas les mains vides de la Belgique. Comment fait on pour invité une arnaqueuse du Canada à Namur qui paye sont billet d'avion, alors nous en Belgique nous avons des entreprises qui font mieux le travail de community management sur les réseaux sociaux pour les entreprises. Nous sommes en Belgique et c'est d'abord les entreprises belges qui doivent être mises au boulot et dire que l’état paye ce fonctionnaire wallon pour invité une entreprise canadienne et prendre des parts de marchés aux entreprises belges me laisse pantois sur le niveau zéro, la mauvaise gouvernance semble est institutionnalisé dans tous les domaines dans la région wallonne.

Mamie anglaise

C'est le clou du spectacle, une mamie prend la parole et nous présente la Colombie-Britannique avec des grands chiffres généraux qui ne veulent rien dire. Elle nous présente du poisson sur l'écran de projection avec en sous-titre: la Colombie Britanique exporte beaucoup de poisson MDR je suis resté pantois avec un fou rire intérieur lolo je suis resté lolo durant tout sont intervention sur le niveau ZÉRO de SUSSAN HAIRD, qui porte le titre European Trade Investment Representative for British Columbia ... Si j'étais le gouverneur ou un responsable de ce désastre, je changerais de cabinet de consultant pour prendre des gens plus sérieux pour représenter ma région Canadienne ....

La seule chose positive la seule chose positive ou je n’ai pas perdu mon temps c'est la présentation de Xavier Overmeire. Les petits fours, le vin, et la bonne bouffe de midi. Tout le restant c'est du ZÉRO pour BEP Namur qui sont le responsable en invitant une arnaqueuse canadienne et la mamie anglaise de l'Angleterre .... Et dire que tout c'est gens du BEP Namur vous propose de rencontré en BtoB des entreprises canadiennes, la aussi ce serait bien d'avoir un retour sur c'est rencontre. J'essaye de connaitre les noms des entreprises canadiennes qui vont rencontrer les PME belges, je vous tiens au courant de la suite des aventures canadienne ...

Les chiffres de la balance commercial

La balance commerciale des services avec le Canada a toujours penché en défaveur de la Belgique entre 2011 et 2013. Le déficit qui se chiffrait à EUR 1,1 million en 2011 s’est nettement alourdi au cours de la période pour s’établir à EUR 50,6 millions en 2013. Pour comparaison, la balance commerciale des marchandises avec le Canada penchait aussi en défaveur de la Belgique en 2013.

EXPORTATIONS

Avec une part de 36,5% et un montant de EUR 120,0 millions, les autres services liés au commerce ont devancé les autres types de services à l’exportation. Ce groupe de services inclut notamment des services de type « négoce », « location opérationnelle », « conseil juridique, comptable, de gestion et de relations publiques », « audit, comptabilité et fiscalité » et « publicité, études de marché et d'opinion publique ». Le transport et le trafic touristique se sont partagé la 2e et la 3e place avec des parts respectives de 29,0% et 11,8%.

Les deux sections principales à l’exportation, à savoir les autres services liés au commerce et le transport ont enregistré une baisse en 2013. Les ventes de ces groupes de services ont reculé respectivement de 17,6% et de 18,9%.

Les redevances et droits de licence ont quant à eux régressé de 16,1%.
Au contraire, les communications ont augmenté de 28,2% tandis que le trafic touristique est resté relativement stable (+0,6%).

Les reculs enregistrés par les deux sections principales ont pour conséquence que les exportations totales belges de services à destination du Canada ont globalement régressé de 9,9% en 2013.