La nouvelle guerre du GPS et ses risques

LES ETATS-UNIS NE SE PRIVENT PAS D’EMPLOYER L’ARME DE LA GUERRE ÉLECTRONIQUE, MAIS, EN CE DOMAINE, LES RUSSES RIVALISENT 

Giove A2, un des GPS satellites du système GPS Galileo

Naviguer le long des côtes de la Syrie, au large des bases russes de Lattaquié, Khmeimim et Tartous installées dans ce pays, peut revenir à avancer les yeux bandés. «La zone est complètement brouillée », confiait récemment un officier français. Dans les zones de tension sévit la guerre du GPS (Global Positioning System), ce précieux système par satellite auquel se sont habituées les armées occidentales pour ses fonctions de positionnement, de navigation et d’horlogerie.

Le GPS est aisé à brouiller, y compris par des groupes armés peu équipés. Il peut aussi être sujet à « usurpation » (spoofing en anglais) : cette manipulation plus complexe consiste à envoyer de fausses coordonnées au terminal GPS des navires quand ceux-ci recalent leur position, par l’intermédiaire d’un appareil qui a pris la place du satellite habituel. Plus grave, si l’heure de référence fournie par le système (on parle de sa fonction timing) n’est plus fiable, des systèmes de télécommunication ou des radars militaires, agissant à la milliseconde près, seront perturbés. De quoi, au final, dégrader la précision de missiles tirés sur coordonnées ou empêcher d’utiliser l’outil qui localise les « forces amies » au sol.

Sur le spectre électromagnétique, la guerre n’est pas neuve, mais elle se déroule désormais à grande échelle. En théorie, tous les services de navigation par satellite peuvent être attaqués – GPS américain, Glonass russe, Galileo européen, NaviC indien, Beidou chinois, QZSS japonais. Les Etats-Unis ne se privent pas d’employer l’arme de la guerre électronique, mais, en ce domaine, les Russes rivalisent. «Dans certaines zones, le GPS est tellement brouillé que certains alliés de l’OTAN utilisent ponctuellement le Glonass », confie un spécialiste.

Face à la supériorité technologique des systèmes de commandement et de contrôle de l’OTAN, « la Russie a fait du développement de moyens asymétriques de guerre électronique une priorité pour usurper, dégrader et bloquer les services de positionnement », a établi l’ex- pert américain de la Jamestown Foundation, Roger Mc Dermott. Fin 2018, la Norvège et la Finlande ont protesté contre la mise en danger de la navigation civile par des actions de brouillage russes, au moment où se tenait un large exercice de l’OTAN dans la région.

Affecter le transport civil

« En l’état, la Chine et la Russie sont les seules puissances au seuil du combat cyber-électro- nique qui disposent d’un arsenal complet de moyens en mesure d’affecter le spectre électro- magnétique dans l’ensemble des milieux, y compris spatial», a estimé, en 2018, Philippe Gros. Ce chercheur a évalué les menaces pour le compte de l’état-major français dans le cadre de l’Observatoire des conflits futurs (consortium de la FRS, l’IFRI et Geo4i). «Les capacités des autres acteurs restent au mieux lacunaires », affirmait-il. Récemment, le groupe C4ADS (Center for Advanced Defense
Studies) a démontré que l’usage des perturbations GPS par Moscou est supérieur à ce qui était estimé jusqu’alors et qu’il affectait largement les activités du transport civil. Ces experts ont travaillé avec l’université du Texas et l’entreprise Palantir pour analyser les données. Entre février 2016 et novem- bre 2018, ils ont recensé 9883 cas d’usurpation, affectant 1311 bateaux civils. A partir de bases en Russie, en Crimée et en Syrie.

Des lieux étaient déjà identifiés comme abritant des matériels d’usurpation : Mos- cou, Saint-Pétersbourg, Sotchi et Guelendjik, sur la mer Noire, ou encore Kaliningrad. C4ADS dit « apporter la preuve de telles activi- tés à Arkhangelsk, dans le Grand Nord russe, Vladivostok, à l’est, le détroit de Kerch, près de la frontière avec l’Ukraine, Sébastopol et Olyva, dans la péninsule de Crimée». Le groupe a mis en évidence les activités anti- GPS de la base russe de Khmeimim, en Syrie. Il souligne «n’avoir pas établi que ces opérations sont utilisées pour viser délibérément des cibles », mais précise qu’elles gênent « de façon indifférenciée » navires et avions croisant dans leur rayon, même... russes.

Pour Moscou, cette guerre du signal permet de couvrir les déplacements de hautes personnalités. Le 15 mai 2018, quand le président Vladimir Poutine a inauguré le pont de Kerch, plusieurs dizaines de bateaux ont fait part d’un positionnement erroné. Les actions de leurrage, ensuite, protègent les installations stratégiques, du Kremlin aux datchas des oligarques. Depuis l’aéroport de Guelendjiik,

Moscou place sous cloche le plus grand port en eaux profondes de Russie à Novorossiïsk, qui abrite la flotte militaire de la mer Noire.

Il s’agit, enfin, de sécuriser les bases russes de l’étranger tout en recueillant du renseignement électromagnétique sur les forces adverses. « La Syrie est un banc de test pour de nouveaux matériels de guerre électronique. En avril 2018, le commandant des forces spéciales américaines en avait parlé comme de l’environnement électronique le plus agressif du monde», souligne C4ADS. Sur la base de Khmeimim, où Moscou a placé ses meilleures défenses aériennes S400 et ses avions furtifs SU-57, «les signaux de brouillage se- raient 500 fois plus forts que les vrais signaux GPS pour les avions volant dans la ligne de mire de l’émetteur, ce qui présente un risque direct pour la sûreté de l’aviation commerciale », écrivent ces experts.

Les armées occidentales peuvent se passer du GPS. Des centrales inertielles permettent aux navires de se situer. La « liaison 16 » de l’OTAN, qui possède son horlogerie, équipe avions et navires. Mais « les puissances, Etats- Unis en tête, investissent pour renforcer les signaux satellitaires du GPS et développer des technologies alternatives pour le positionne- ment, la navigation et le timing», indique Philippe Gros. La France, moins avancée, vient de lancer un programme pour créer un service de navigation combinant le GPS et Galileo, donc moins vulnérable.

Le racisme des blancs du FBI contre les noir du FBI

Le FBI à un problème de race

L’ancien directeur James Comey a même qualifié le manque de diversité raciale du FBI de "crise". Certains ont fait valoir que le fait que le principal organisme fédéral chargé de l’application de la loi ne recrute pas une force mieux représentative du pays constitue un handicap et une menace pour la sécurité. Le bureau a consacré beaucoup d’efforts et d’argent au cours des trois dernières décennies pour tenter de résoudre le problème - et pourtant, ses rangs ne se sont moins diversifiés après le 11 septembre.

83% des 13 500 agents spéciaux du FBI sont blancs - et seulement 4,4. % sont noirs, même si les Afro-Américains représentent 12% de la population américaine. C’est une baisse de 6,5% il ya dix ans à peine, a déclaré à The Intercept, un haut responsable du FBI à la retraite impliqué dans les efforts de promotion de la diversité de cette agence. Au milieu des années 90, après une action en justice pour discrimination fondée sur des recours collectifs intentée par des agents noirs du FBI, les officiers noirs représentaient 5,3% des effectifs.

Et ce n’est que le problème racial au sein du FBI. Il est difficile de diversifier une agence que beaucoup associent encore à la surveillance systémique, à l'infiltration et à la répression des activistes des droits civiques par le passé - et qui conserve une discrétion suffisante pour cibler des individus et des groupes jugés suspects en fonction de critères race ou religion. Jusqu'à présent, les efforts du bureau en matière de réforme visaient principalement à recruter une force plus diversifiée. Mais les personnes de couleur qui s’inscrivent pour rejoindre ses rangs se retrouvent souvent isolées alors qu’elles sont confrontées au racisme et à la discrimination au sein du bureau, ainsi qu’à la police souvent raciste et discriminatoire.

C’est la lutte que Terry Albury semble avoir menée avant qu’il ne divulgue une série de documents à des journalistes. Albury, un ancien agent du bureau local du FBI à Minneapolis, a plaidé coupable mardi à deux accusations fédérales de violation de la loi sur l’espionnage. Dans un communiqué, ses avocats ont déclaré qu’Albury assumait la «pleine responsabilité» de ses actes - et a suggéré qu’il était motivé par son expérience personnelle du racisme au sein du bureau, ainsi que par le parti pris avec lequel il voyait le bureau opérer dans les communautés où il a servi.

«Le FBI a longtemps critiqué le fait qu’il s’agit d’une culture à prédominance masculine de race blanche qui, par conséquent, a souvent traité les communautés minoritaires avec méfiance et manque de respect. Ces critiques sont particulièrement fortes dans le contexte du terrorisme », indique le communiqué. «Pour Terry, le seul agent de terrain afro-américain du bureau de Minneapolis, le problème du racisme au sein du FBI et dans ses interactions avec les communautés minoritaires était particulièrement prononcé. La situation est devenue encore plus grave pour lui, après avoir déjà effectué une tournée pour le FBI en Irak, il a été affecté à la brigade antiterroriste et était tenu de mettre en œuvre directement les directives d'enquête du FBI qui profilaient et intimidaient les communautés minoritaires du Minnesota. et d'autres endroits où Terry a servi.

«Témoigner de tout cela comme un Afro-Américain, lui-même étant soumis directement dans certains cas a profondément affecté Terry de manière professionnelle et personnelle», poursuit le communiqué. "Les tensions et les conflits en lui sont devenus insupportables et il a agi."

Alors que les documents judiciaires déposés contre Albury n’identifiaient pas les informations qu’il était accusé de divulguer, les rapports ont lié les accusations à une série d’articles publiés par The Intercept concernant un ensemble de directives secrètes du FBI. Albury, qui pourrait faire face à 10 ans de prison pour chacune des deux accusations, a refusé de commenter. Sa condamnation n'a pas encore été fixée; le gouvernement a recommandé une peine de 46 à 57 mois. Le FBI a refusé de commenter son problème de diversité, mais le site Web de l’agence indique que «le FBI est déterminé à créer une main-d’œuvre hautement performante, diversifiée et inclusive. Cependant, il y a toujours un nombre disproportionnellement faible d'individus issus d'horizons divers au sein des rangs de l'agent spécial. »

Les membres de la grande communauté somalienne de Minneapolis - une cible majeure des efforts du FBI - ont déclaré à Intercept que les documents dont Albury était accusé de fuite ont permis de faire la lumière sur le profilage et le harcèlement du FBI. ils étaient reconnaissants du courage de l'ancien agent pour les rendre publics.

La fraternité

Quelques mois avant son limogeage par le président Donald Trump, Comey a prononcé un discours dans une université historiquement noire, déplorant que «le pourcentage d’agents spéciaux au sein du FBI qui soient blancs» augmente régulièrement depuis une décennie. «C’est une crise pour les raisons que vous avez, et j’ai travaillé très dur pour que tout le FBI comprenne», at-il déclaré à l’audience.

Ce n’est pas la première fois que Comey aborde la lutte du bureau contre la diversité - ni son problème beaucoup plus important avec le racisme. Dans son célèbre discours de 2015 sur les «dures vérités», qui faisait suite à des manifestations nationales contre les brutalités policières, M. Comey a déclaré que «le FBI est majoritairement blanc et masculin parmi mes agents. … Je dois changer les chiffres. » À cette occasion, il a également reconnu le rôle historique joué par les forces de l'ordre dans les communautés de couleur: Nous devons tous être honnêtes pour reconnaître une grande partie de notre histoire, c'est pas joli.

Mais malgré la reconnaissance répétée que le bureau devait faire mieux - a également rappelé l'ancien directeur Robert Mueller et l'actuel directeur Christopher Wray - le FBI n'a pas réussi à changer.

En 1991, un groupe d'agents noirs a intenté contre le bureau une action en justice pour discrimination raciale, alléguant qu'ils se voyaient régulièrement refuser des promotions destinées à des agents blancs possédant les mêmes qualifications. Un juge a statué en leur faveur et le FBI a promis de le réformer - mais cela n’a pas entraîné une nouvelle action en justice et un deuxième règlement, celui-ci chargeant un modérateur externe de superviser les plaintes de discrimination. Emmanuel Johnson, le principal demandeur dans le procès de 1991, a déclaré à The Intercept que «pratiquement rien» n'avait changé en conséquence.

"En fait, c'est pire maintenant que lorsque nous avons intenté la poursuite", a déclaré Johnson, qui a servi dans le bureau pendant 26 ans. "Les statistiques sont pires maintenant."

Michael Mason, un ancien directeur adjoint chargé des affaires criminelles, de la cybercriminalité, de l’intervention et des services du FBI, et l’un des hommes noirs les plus influents de l’histoire du bureau, dit que ce n’est pas faute d’essayer. Comme Albury, Mason a déclaré qu'il était souvent le seul agent noir dans la salle au cours de ses 23 années de carrière au sein du bureau. Il a dit qu’il avait parfois annulé les enquêtes qu’il avait trouvées problématiques et il a rappelé qu’il avait dit à un agent qu’il ne pouvait pas faire courir les assiettes juste parce qu’il avait vu un Coran sur la banquette arrière de leur voiture. Mais Mason, qui a quitté le bureau en 2007, a également déclaré qu'il était «très satisfait» de la façon dont il avait été traité et promu au bureau.

Aujourd’hui, Mason collabore à l’initiative du FBI intitulée Diverse Agent Recruiting. «Je suis désolé de dire que 10 ans après ma retraite, lorsque la représentation des Afro-Américains au bureau était d’environ 6,5%, c’est à peu près 4,5 aujourd’hui», at-il déclaré. "Mais je ne crois vraiment pas que cela soit dû à un manque systémique d'effort."

Alex Turner, un autre directeur adjoint du FBI noir qui a pris sa retraite en 2014, a fait écho à ce sentiment. "Je ne pense pas qu’il y ait un parti pris systématique au sein du bureau", at-il déclaré à The Intercept, soulignant que sa propre carrière indiquait qu’il était possible pour les minorités de gravir les échelons. «Était-ce facile? Non. Ai-je eu des préjugés en cours de route? Absolument."

Les critiques soutiennent que se focaliser sur le recrutement n'a guère modifié les préjugés de l'agence et que le manque de diversité du FBI est symptomatique de l'incapacité plus large du bureau à changer sa façon de voir le monde dans lequel il opère, en aliénant ceux qui voient les choses différemment autant que celles qui sont différentes.

"La situation a empiré chaque année depuis le 11 septembre, et je ne pense pas que ce soit un accident", a déclaré à The Intercept, Michael German, un ancien agent du FBI et membre du Brennan Center for Justice. «Le FBI a fait des discours, mais il n’a pas réagi de manière à changer les choses, en partie parce qu’il existe un impératif de sécurité nationale qui a tendance à considérer les membres du FBI avec suspicion, surtout s'ils se démarquent. "

«Les politiques de sécurité nationale que le public devrait connaître témoignent de préjugés raciaux et ethniques qui rendent difficile le travail de personnes qui ne sont pas conformistes», a ajouté M. German. «Le problème est que le FBI est une organisation très conformiste. Ainsi, quiconque critique publiquement le FBI est exclu de la grande fraternité du FBI - et je parle de fraternité, car elle est presque toujours masculine, de même que la quasi-totalité des Blancs. "(Seulement 20% des agents spéciaux du FBI sont des femmes) les chiffres du bureau.

Said Barodi, un ancien analyste des services de renseignements américano-marocain qui a passé près de 10 ans au siège du FBI et au bureau extérieur de Washington, a déclaré que les efforts de recrutement pour la diversité avaient fonctionné, même si, en tant que musulman, il était "pleinement conscient" de l'examen minutieux du FBI de sa communauté avant son adhésion. "[La division des ressources humaines] fait un très bon travail en essayant d'attirer et d'attirer divers types d'employés", a déclaré Barodi à The Intercept. "Mais une fois que vous entrez, c’est une histoire complètement différente."

Barodi a été embauché alors que le bureau se démenait pour trouver du personnel arabophone. Mais alors que le FBI recherchait des analystes musulmans et nés à l'étranger comme lui, il ne leur faisait jamais totalement confiance et ne les traitait pas de la même manière, a accusé Barodi. Selon The Guardian, Barodi a été licencié en février 2017 pour avoir refusé de coopérer avec les agents des douanes de l'aéroport qui, selon lui, le ciblaient en raison de ses antécédents. Barodi a déclaré à The Intercept qu'il avait fait appel de son renvoi auprès de la division des ressources humaines du FBI et qu'il avait appris en juillet qu'il serait réintégré dans ses fonctions. Après beaucoup d’attente, il a récemment été averti que sa réintégration était bloquée.

«Je voulais servir mon pays. Je voulais combattre le terrorisme, combattre mes ennemis américains et faire mon devoir de patriote, mais petit à petit, j'ai découvert que je suis la cible à l'intérieur », a déclaré Barodi à The Intercept. "Les gens comme moi sont la cible."

Barodi a déclaré que le système ne l’avait conduit nulle part et qu’il ne pouvait pas reprocher à Albury de chercher d’autres moyens. «Je sais exactement ce qu'il a ressenti», a-t-il déclaré. «Depuis 2012, je me bats contre cela par le biais des canaux officiels. Regardez ce que les chaînes officielles m'ont apporté: je me suis fait virer. "

Barodi a souligné que son épreuve était partagée par de nombreux arabes et musulmans travaillant au bureau. Un programme du FBI appelé «gestion des risques post-arbitrage» a été particulièrement controversé en raison de la surveillance accrue à laquelle il soumet le personnel du FBI d’origine étrangère. L’agent du FBI qui, peut-être plus que d’autres, a porté atteinte à la sécurité du bureau au cours de son histoire est un homme blanc né aux États-Unis - Robert Hanssen - qui a révélé des secrets à la Russie pendant plus de deux décennies. Mais le bureau est beaucoup plus susceptible de soupçonner ses agents non blancs et musulmans. Les Afro-Américains, a ajouté Barodi, citant COINTELPRO, ont été les cibles de l'agence encore plus longtemps.

«C’est juste l’histoire. Il est enraciné dans l’ADN du FBI », at-il déclaré. "Même après que des personnes aient été autorisées à entrer et que des mesures de diversité aient été introduites dans le FBI, et que des Afro-Américains et d'autres minorités aient réussi à pénétrer à l'intérieur, cela ne signifiait pas qu'ils allaient réussir."

Le FBI a refusé de commenter le cas de Barodi.

Johnson, le principal demandeur du procès de 1991, a déclaré que depuis son départ du bureau en 1999, de nombreux agents de couleur avaient demandé conseil, car ils avaient été victimes du même type de discrimination qu’il avait subie des années auparavant. Il leur a parlé à tous.

"Si M. Albury avait pris contact avec moi, j’aurais fait la même chose pour lui", a déclaré Johnson à The Intercept, ajoutant qu’il comprenait la frustration d’Albury mais désapprouvait ses actes. "Je lui souhaite le meilleur. Je déteste voir sa carrière se terminer ainsi. C’est vraiment tragique.

Quand le déserseur n'est pas un homme blanc puissant

Comey, dans ses notes de service récemment publiées, décrit une conversation privée avec Trump au cours de laquelle le président se plaint de fuites concernant ses appels téléphoniques avec les dirigeants mexicains et australiens, ainsi que des appels de Michael Flynn avec des représentants russes.

Comey écrivait dans la note de service qu'il sympathisait avec le président, puis expliquait pourquoi les fuites concernant les opérations du FBI étaient aussi «terribles et constituaient une grave violation de la loi».

«J'ai dit que j'avais hâte de trouver des fuites et que je voudrais en faire passer un message à la porte», a écrit Comey. «J'ai dit que c'était difficile et il a répondu que nous devions nous occuper des journalistes et que, il y a 10 ou 15 ans, nous les avons mis en prison pour savoir ce qu'ils savaient et cela a fonctionné. Il a mentionné Judy Miller par son nom. J'ai expliqué que j'étais un partisan de la recherche de fuites de manière agressive, mais qu'il était difficile de s'en prendre aux journalistes. »

Selon le mémo, Trump a encouragé Comey à parler au procureur général Jeff Sessions "et à voir ce que nous pouvons faire pour être plus agressif". Puis, à la fin de la réunion, Trump a soulevé le problème des fuites. «J'ai dit quelque chose sur la valeur de mettre une tête sur une pique comme message», a écrit Comey. «Il a répondu que cela impliquerait peut-être de mettre des journalistes en prison. "Ils passent quelques jours en prison, se font un nouvel ami et sont prêts à parler." Je ris en marchant jusqu'à la porte que Reince Priebus avait ouverte. "

En août dernier, Sessions a promis de sévir contre les fuites d’informations classifiées et a promis de redoubler d’efforts pour poursuivre les dénonciateurs - et jusqu’à présent, le ministère de la Justice est sur le point de tenir sa promesse. Bill Priestap, directeur adjoint de la division de contre-espionnage du FBI, a averti après le plaidoyer de culpabilité d’Albury que "le FBI travaillera sans relâche pour traduire en justice ceux qui divulgueraient les secrets de l’Amérique".

Albury est la deuxième personne - après le contractant Reality Winner - de l’agence de sécurité nationale - à être accusée en vertu de la loi sur l’espionnage d’avoir divulgué des documents à des journalistes depuis l’entrée en fonction de Trump. Avant lui, Barack Obama avait mené une guerre sans précédent contre les lanceurs d'alerte, supervisant plus de poursuites en vertu de la Loi sur l'espionnage que tous ses prédécesseurs.

Mais tous les accusés qui fuient ne reçoivent pas le même traitement.

Les agences gouvernementales répondent souvent plus durement aux dénonciateurs dont les révélations les gênent que pour ceux qui mettent la sécurité nationale en péril. Le meilleur exemple de cela est peut-être l'ancien directeur de la CIA, David Petraeus, qui a plaidé coupable - et n'a purgé aucune peine d'emprisonnement - pour avoir échangé ses journaux très confidentiels avec son biographe et son amant, avant de mentir au FBI.

«Les personnes puissantes s'en tirent souvent avec une tape sur les doigts pour avoir parlé de ces choses, mais des personnes moins puissantes se font souvent lancer le livre», a déclaré à The Intercept, Trevor Timm, directeur exécutif de la Freedom of the Press Foundation. "Terry Albury va littéralement faire face à la prison pour avoir fait quelque chose qui était dans l'intérêt public et un acte de conscience."

Comey écrivait dans son nouveau livre que «Petraeus était traité selon un double standard fondé sur la classe. … Un pauvre, un inconnu - par exemple un jeune ministre baptiste noir de Richmond - serait inculpé de crime et envoyé en prison ». En fait, certains de ceux qui encourent les conséquences les plus sévères en raison de la divulgation de documents sont des personnes de couleur. Stephen Kim, un ancien responsable du département d'État coréen-américain, a passé 10 mois en prison après avoir plaidé coupable d'avoir divulgué des informations confidentielles sur la Corée du Nord à un journaliste. Et Jeffrey Sterling, un ancien agent noir de la CIA, a été libéré dans une maison de transition en janvier après avoir purgé plus de deux ans de sa peine d'emprisonnement de 42 mois. En vertu de la loi sur l'espionnage, Sterling a été condamné pour avoir partagé des informations confidentielles avec le journaliste du New York Times, James Risen - actuellement à l'Intercept - au sujet d'un programme bâclé de la CIA. Les procureurs avaient tenté de forcer Risen à révéler sa source, mais il avait refusé.

Pour Sterling, il ne faisait aucun doute que la race avait joué un rôle fondamental dans l'hostilité avec laquelle le gouvernement avait porté des accusations à son encontre. Il avait quitté la CIA des années auparavant, après avoir d'abord déposé une plainte interne pour discrimination raciale et plus tard, une action en justice alléguant des représailles à cause de cette plainte. Dans une requête postérieure à la condamnation, les avocats de Sterling ont comparé son traitement à celui de James Cartwright, un général à la retraite du Corps des marines qui, à l’époque du procès, était sous enquête pour avoir fourni des informations confidentielles à un autre journaliste du Times. Cartwright a finalement plaidé coupable d'avoir menti au FBI au cours de l'enquête, mais Obama l'a pardonné avant sa peine.

Les avocats de Sterling écrivaient à l'époque: «La seule différence entre les deux cas, c’est que le général Cartwright est un haut responsable blanc et que Jeffrey Sterling est un Afro-Américain qui est devenu un banni de la CIA à la suite de sa plainte déposée publiquement suite a une revendication de discrimination en matière d’emploi ».

Barry Pollack, l'un des avocats de Sterling, a déclaré que la CIA considérait le procès comme une occasion de sauver la face après que le matériel divulgué ait porté atteinte à sa réputation - et que l'agence ait divulgué beaucoup plus d'informations secrètes dans le processus de procès que celles qui avaient été divulguées à Risen en premier lieu

"Je pense qu'il était très évident dans l'affaire Jeffrey Sterling qu'il était exclu de la CIA", a déclaré Pollack à The Intercept. "Il croyait que la race avait joué un rôle dans cela, et je le soupçonne, mais je pense que le fait qu'il ne fasse pas partie de la vieille garde, le régime, le club qui était la CIA, a vraiment conduit à la CIA position extraordinairement agressive contre lui. "

«Je pense que cela est vrai dans toutes les organisations où vous n'êtes pas considéré comme faisant partie de l'équipe: il est plus probable que vous ayez recours à la dénonciation, et il semble également plus probable que si vous le faites, vous serez poursuivi plus durement », a-t-il ajouté. «Du point de vue de la société, ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. Si vous avez une organisation de personnes partageant les mêmes idées, les idées ne seront plus contestées, et si aucune organisation ne dispose de moyens suffisants pour contester un problème, il est nettement préférable, à mon avis, que le problème soit résolu par la dénonciation plutôt que par la dénonciation. ne soyez pas contesté du tout. "

La communauté

Albury a été interné au FBI alors qu'il était encore au collège et a rejoint l'agence après avoir obtenu son diplôme. Il a étudié la sociologie au Berea College, dans le Kentucky, où il s’est intéressé très tôt aux relations entre l’application de la loi et la communauté, effectuant des recherches sur l’initiative de police communautaire du département local. En 2001, il a reçu un prix pour les étudiants en sciences sociales qui ont montré un «caractère exceptionnel».

Jackie Burnside, l’un des anciens professeurs d’Albury, a déclaré à The Intercept qu’il avait «un très bon dossier» à l’école. «Je me souviens de lui comme d'un bon personnage, d'un bon élève, intelligent», a déclaré Burnside, qui n'a pas été en contact avec lui depuis des années. Suleiman Okoogua, un camarade de classe qui a vécu dans le même dortoir et a servi de référence pour sa libération du FBI, a déclaré à The Intercept qu'il était un «gars intelligent, très curieux. . ”

Au FBI, Albury a travaillé dans la lutte antiterroriste dans un bureau du Minneapolis-St. Aéroport Paul. Barodi, l'ancien analyste du FBI, a spéculé sur ce que cela aurait pu impliquer. «Son travail consistait essentiellement à traquer et à harceler les musulmans somaliens à Minneapolis», a-t-il déclaré. «C'était son travail. C’est ce qui l’a rendu fou. "

“C'est un agent spécial de carrière. Il a passé 17 ans. il avait trois ans pour prendre sa retraite avec une pension complète. Tout cela est sorti par la fenêtre », a ajouté Barodi. «La pression devait être extraordinaire pour lui. Les choses qu'il a dû voir ont dû être extraordinaires.

Dans leur déclaration, les avocats d’Albury ont écrit que «dans les affaires impliquant des divulgations non autorisées de questions d’intérêt public, on prétend toujours que la personne qui a divulgué aurait dû recourir à des voies officielles. viable."

Les voies de recours internes ont déjà échoué. Thomas Drake, un ancien employé de la NSA, a essayé toutes les voies officielles dont il disposait lorsqu'il était convaincu d'actes répréhensibles à l'agence. Drake a informé ses chefs, l'inspecteur général de la NSA, l'inspecteur général du département de la Défense et les comités du renseignement du Congrès. Puis, en dernier recours, il s'est tourné vers un journaliste du Baltimore Sun. Il s'est retrouvé avec 10 accusations fédérales, dont cinq en vertu de la Loi sur l'espionnage. Toutes les accusations ont finalement été abandonnées et Drake a plaidé coupable à un chef d'accusation de délit de dépassement de l'utilisation autorisée d'un ordinateur gouvernemental.

Le cas de Drake indiquait clairement que le recours à des voies officielles n’était pas une garantie que l’on se préoccuperait de la situation - ni qu’on ne se vengerait pas.

«Il n'y a pas de moyen sûr pour un dénonciateur du FBI de signaler en interne une plainte sans s'exposer à des représailles», a déclaré à The Intercept, un ancien agent et lui-même un lanceur d'alerte. "Le système interne utilisé par le ministère de la Justice pour statuer sur les cas de représailles des dénonciateurs est un échec complet."

German a déclaré que les documents accusés par Albury d’avoir fui n’auraient jamais dû être dissimulés au public. "La plupart d'entre eux étaient des documents de politique du FBI, et si nous vivons dans une démocratie, nous ne pourrons pas avoir de politique gouvernementale secrète", a-t-il déclaré à The Intercept. «Clairement, leur libération ne met pas notre survie nationale en péril. Tout ce qu’elle a fait est de fournir au public plus d’informations sur la façon dont le FBI conduit ses affaires, et il est clair qu’il y avait des preuves d’abus, en particulier dans de nombreux documents sur le ciblage des immigrants et des journalistes ».

"Ces choses sont des menaces pour notre démocratie, pas des choses qui sont faites pour protéger notre démocratie", a-t-il ajouté.

Mason, l'ancien directeur adjoint du FBI, a déclaré que l'idée qu'Albury n'aurait pas pu répondre à ses préoccupations en interne était «risible». «Je crois que si vous vous joignez à une équipe de football et que le quart appelle un coup de fil, tout le monde doit courir les bons itinéraires ou vous n'avez rien », a-t-il déclaré.

Mais Mason a ajouté que les fuites sont symptomatiques de problèmes plus importants et qu’elles devraient inciter les responsables à se demander pourquoi un agent ne les contacterait pas au préalable. «Si j’avais une fuite dans mon département, le premier endroit où je regarderais c’est mon bureau», a-t-il déclaré.

Certaines fuites, a-t-il ajouté, sont justifiées. «J’ai la conviction qu’il existe une place valable dans notre république pour certains types de fuites», a-t-il déclaré. «Je ne voudrais pas que des actes répréhensibles soient dissimulés. Je pense qu’il ya une obligation de le faire savoir au public. "

Pour de nombreux membres de la communauté somalienne de Minneapolis, les fuites d’Alury sont plus que justifiées. Jaylani Hussein, directeur exécutif du Minnesota du Conseil des relations américano-islamiques, a déclaré à The Intercept que le FBI et d'autres organismes chargés de l'application de la loi ont «procédé à un grand profilage de notre communauté», rendant visite à des personnes à domicile et les soumettant à harcèlement injustifié. En 2015, le Brennan Center a averti que les initiatives de sensibilisation du FBI à Minneapolis avaient été transformées en efforts de collecte de renseignements. Un an plus tard, un responsable de la Transportation Security Administration à Minneapolis a signalé qu'un superviseur lui avait ordonné de profiler les imams et les membres de la communauté somaliens.

«Les communautés de couleur ont appelé les forces de l'ordre à dénoncer ce type de pratiques», a déclaré Hussein, qui a déclaré avoir déjà participé à des réunions avec Albury, bien que l'agent n'ait jamais fait grand-chose. «Nous le félicitons de sa bravoure dans des institutions difficiles qui ont besoin de beaucoup de réformes pour mieux servir la communauté qu’elles servent».

Burhan Israfael Isaaq, un organisateur de la communauté somalienne à Minneapolis, était du même avis.

"Je pense qu'il a rendu de grands services aux citoyens de ce pays et en particulier aux personnes vulnérables au harcèlement du FBI", a déclaré Isaaq à The Intercept. «Plus de pouvoir pour lui. Les gens sont vraiment reconnaissants.

COMMENT DEVENIR UN BON PRÉSIDENT DE CONSEIL D’ADMINISTRATION

LA CLÉ DU SUCCÈS : RAPPELEZ-VOUS QUE VOUS N’ÊTES PAS LE P-DG.

La plupart des présidents de conseil d’administration (CA) sont des leaders expérimentés. La moitié des présidents de CA des 500 sociétés servant de base à l’indice boursier S & P 500 sont également P-DG de leurs sociétés, et la grande majorité des autres sont d’anciens P-DG. Mais l’étroite association des deux fonctions n’est pas sans poser de problèmes. Il est difficile, pour un conseil d’administration présidé par le P-DG, de servir d’organe de contrôle de ce même P-DG. C’est précisément la raison pour laquelle, suite aux scandales des années 1990 et du début des années 2000, de plus en plus de sociétés ont choisi de dissocier les deux fonctions. Toutefois, la séparation peut être à l’origine d’un autre problème : lorsque le président du CA n’est pas le P-DG de la société, il existe un réel danger qu’il ou elle commence à se comporter comme un P-DG bis, semant la dissension et la confusion parmi les hauts dirigeants de la société.

Mais alors, quelles bonnes pratiques un président de CA doit-il respecter, et en quoi ces pratiques diffèrent-elles de celles qu’observent traditionnellement les P-DG et les cadres dirigeants ? Pour répondre à ces questions, l’Insead Corporate Governance Centre a initié un projet de recherche : l’enquête portait sur 200 présidents de CA provenant de 31 pays, et incluait 80 interviews de présidents de CA d’une part, 60 interviews de membres de CA, actionnaires et P-DG d’autre part. En dépit de divergences contextuelles (liées le plus souvent à la structure de propriété des entreprises et, dans une moindre mesure, à la culture nationale), il s’est dégagé un consensus assez remarquable sur les qualités d’un bon président de CA.

Les personnes interrogées s’accordaient à dire qu’un président efficace devait donner le leadership non pas à l’entreprise mais au CA, en lui permettant de fonctionner comme la plus haute instance de la société. Comme le formulait l’une des personnes interrogées : « Le président est responsable du conseil d’administration et le représente, tandis que le P-DG est responsable de l’entreprise et en est le visage public. » Cette distinction fondamentale explique en quoi la tâche du président de CA diffère de celle du P-DG, et en quoi elle requiert des compétences et des pratiques bien spécifiques. Nous avons sérié les prérequis sous la forme de huit règles que nous explicitons ci-après, et proposons des exemples de leaders qui les mettent en pratique.

RÈGLE #1
SOYEZ UN ACCOMPAGNATEUR

Plus de 85% des présidents de CA sur lesquels a porté l'étude avaient été P-DG à un moment ou à un autre. Comme tels, ils s’épanouissaient en élaborant une vision, en prenant des mesures audacieuses, en recrutant des collaborateurs, en donnant des ordres, en assumant des responsabilités et en montrant l’exemple. Tendus vers l’action – et les résultats – ces décideurs étaient habitués à être des stars.

Mais en accédant à la présidence d’un conseil d’administration, presque tous constatèrent que les compétences et les traits de caractère qui avaient fait d’eux des P-DG performants n’avaient que peu d’utilité – voire étaient contre-productifs – dans leur nouvelle activité. Voici ce que raconte Diane Beelarts, une P-DG belge (si toutes les anecdotes rapportées ici sont réelles, les noms et certains détails concernant les protagonistes ont été modifiés de façon à garantir leur anonymat).

« Lorsque j’ai été nommée présidente du CA, le plus difficile pour moi a été de me départir de mon activisme de P-DG, déclare-t-elle. Dans un premier temps, j’essayais toujours de trouver moi-même la meilleure solution au problème posé avant de proposer mes idées aux membres du CA, plutôt que de mettre en place un groupe de discussion. Et puis j’ai compris que cela déconcertait certains membres et limitait l’effort collectif de recherche. Mais je n’ai admis cela qu’après avoir participé à un séminaire auquel assistaient des présidents de CA chevronnés. Et même alors, j’ai eu beaucoup de mal à changer mes habitudes. En travaillant avec un coach, je suis parvenue progressivement à apporter mon aide aux membres du conseil dans leur action plutôt qu’à agir moi même. Maintenant, je tire beaucoup de satisfaction à voir le CA parvenir à une bonne décision sans que j’aie interféré en quoi que ce soit. »

A l’instar de Diane Beelarts, les meilleurs présidents de CA de notre étude ont appris à ne pas imposer leurs réponses ni à essayer de mener le jeu. Notre recherche montre que trois caractéristiques les distinguent :

• La retenue. Comme l’expliquait une personne interrogée aux Etats-Unis : « Si vous désirez occuper le devant de la scène, cherchez un autre job. Les bons présidents mettent en place les conditions qui permettent aux autres de briller. » Et quand il était demandé aux personnes interrogées de préciser quels étaient, chez les présidents de CA, les comportements propres à assurer des réunions fructueuses, les réponses allaient dans le même sens : « faire preuve de retenue », « éviter l’autoritarisme », « savoir laisser de la place aux autres ». Un bon président parle peu. Ses interventions se concentrent sur le déroulement de la séance et sur les personnes plutôt que sur le contenu ; et son discours est positif. Ainsi, Diane Beelarts applique deux règles : éviter l’emploi du pronom « je » et ne jamais monopoliser plus de 10% du temps de parole. 

• La patience. Les bons présidents de CA sont passionnés par leur travail, mais cette passion est tempérée par leur capacité à marquer une pause et à réfléchir. Plutôt que de se hâter pour en terminer rapidement, ils s’efforcent de s’appliquer. Ils encouragent l’introspection et la réflexion. A la fin de chaque réunion, par exemple, Diane Beelarts demande à chacun des membres de donner son avis sur le déroulement de cette réunion. Le jour suivant, elle rencontre le P-DG pour en discuter. Et le troisième jour, elle relit ses notes et réfléchit.

• La disponibilité. La majorité des présidents de CA qui ont fait l’objet de notre étude détenaient un contrat à temps partiel avec leur société. Néanmoins, ils étaient pleinement investis dans leur tâche de président et y consacraient le temps nécessaire, quel qu’ait été leur engagement. Le président de CA américain de deux entreprises cotées en Bourse disposait, dans chacune d’elles, d’un petit bureau où il se rendait le premier mercredi de chaque mois pour la première entreprise, le deuxième mercredi pour la seconde. Lors de chacune de ces journées, il respectait un programme bien établi : un entretien en tête à tête avec le P-DG, puis un entretien avec, à la fois, le P-DG et le directeur financier, suivi d’entretiens avec le conseiller juridique principal et le secrétaire général, et enfin, des entretiens avec un ou deux membres non exécutifs du CA. Il réservait environ trois heures, lors de ces deux journées, pour participer à des réunions. Tous les cadres supérieurs avec lesquels il travaillait savaient qu’il était disponible en permanence au téléphone, et ils n’hésitaient pas à l’appeler en soirée et pendant les week-ends : « Je les remercie toujours de leurs appels, car ils ont besoin de savoir que je me sens concerné et que je suis disponible. »

L'étude mit également en évidence une caractéristique particulière : il n’est pas nécessaire que le président du CA ait une bonne connaissance du savoir-faire technologique. Très peu des bons présidents interrogés y voyaient une nécessité ; la majorité y voyait même plutôt un handicap, du fait que les experts cherchent souvent à apporter des solutions plutôt qu’à mettre en place un processus décisionnel collectif. Nombre d’administrateurs et d’actionnaires partageaient également ce point de vue. Diane Beelarts s’y rallie aussi. Voici ce qu’elle rapporte de sa seconde expérience comme présidente de CA au sein d’une entreprise sans lien avec son expérience précédente : « Il m’était beaucoup plus facile de me concentrer sur la méthode, n’ayant pas de réelle expertise dans ce secteur d’activité ; les autres membres du CA y pourvoyaient. » Avoir une vision d’ensemble, élaborer des hypothèses réalistes et proposer des solutions adaptées, telles étaient, lui semblait-il, les compétences essentielles pour cette fonction.

RÈGLE #2
PRATIQUEZ LE « TEAMING » ET NON LE TEAM BUILDING
David Fitzalan, précédemment P-DG d’une chaîne internationale de magasins venant du Royaume-Uni, s’efforça de mettre en œuvre, au sein du premier conseil d’administration qu’il fut amené à présider, une approche axée sur le team building. Il organisa deux séminaires pour parler des objectifs communs, des règles de fonctionnement et des attentes réciproques des membres du conseil d’administration. Les dix membres assistèrent au premier séminaire (deux d’entre eux, cependant, s’excusèrent et partirent en milieu de séance), mais six seulement se présentèrent au second. David Fitzalan persista néanmoins à œuvrer au rapprochement de ces administrateurs.

Un an et demi plus tard, une évaluation du conseil donna des résultats étonnants : les administrateurs n’appréciaient pas ses eforts à leur juste valeur. Après rélexion, David Fitzalan comprit que ceux-ci ne constituaient pas une équipe au sens traditionnel. Ils ne passaient que peu de temps ensemble (quatre à six réunions de conseil par an, quelques réunions de comité et quelques échanges téléphoniques) et chacun d’entre eux était généralement membre de plusieurs conseils d’administration. Et la plupart occupaient un autre poste ailleurs, à plein temps. Dans un tel contexte, la collaboration devient ce qu’Amy Edmondson, professeure nomme le « teaming » : le regroupement momentané d’experts, dans le but de résoudre des problèmes auxquels ils se trouveront peut-être confrontés pour la première et dernière fois. Pour y parvenir, les dirigeants ne doivent plus chercher à définir des valeurs d’équipe ni à instaurer la confiance, mais à délimiter, structurer et répartir rapidement le travail collaboratif.

L’approche de David Fitzalan consiste maintenant à communiquer avec les administrateurs, individuellement, avant les réunions du conseil, en veillant à s’adresser à chacun suffisamment longtemps à l’avance pour préciser les points qui seront soumis à l’ordre du jour. Après la réunion, il assure le suivi (procès-verbal de la réunion, mémos, comptes rendus, appels téléphoniques). Il précise qu’il joint « tous les administrateurs une fois par mois pour savoir comment ils vont, se tenir au courant des dernières informations, discuter de l’ordre du jour de la pro- chaine réunion, en fait pour leur rappeler qu’ils jouent un rôle important dans ce conseil d’administration ».

Durant les réunions du conseil, David Fitzalan fait en sorte de donner à chacun des membres un temps de parole équivalent. Personne ne peut prendre la parole une seconde fois tant que les autres membres n’ont pas exprimé leur point de vue ; et si des questions sont posées, c’est uniquement pour obtenir des clarifications, non pour exprimer une opinion.

David Fitzalan surveille de près le langage corporel – les signes d’ennui, d’irritation ou de mécontentement – de manière à intervenir très rapidement. En cas de désaccord, il laisse l’échange se dérouler jusqu’à ce qu’un consensus émerge. Il rejette généralement le recours au vote pour trancher un différend, car il estime que cela va à l’encontre de l’esprit collaboratif.

Lorsque vient le temps de la décision, David Fitzalan s’efforce de parvenir à une solution bien définie, clairement formulée et transposable concrètement – et veille à ce que chacun des membres la comprenne et y adhère. « Quand j’étais un président novice, je ne me rendais pas compte à quel point les personnes qui participent à la même discussion et écoutent les mêmes propositions peuvent se faire une opinion différente sur leur signification réelle. Il pouvait en résulter, par la suite, des conversations assez désagréables. »

Le Néerlandais Manfred van der Merwe, qui a présidé les conseils d’administration de onze sociétés différentes, applique une procédure d’accueil des membres du conseil très méthodique. Il débute par un entretien en tête à tête avec chacun des membres récemment désignés, entretien au cours duquel il décrit la société, sa stratégie, ses principaux dirigeants, son conseil d’administration et où – c’est là le plus important – il définit clairement ses exigences. Notamment la présence physique obligatoire à toutes les réunions du conseil (« Deux absences et vous êtes viré ! ») ; la préparation minutieuse de ces réunions (« Ne pensez pas prendre connaissance des problèmes en jeu en écoutant les présentations des cadres ; il n’y a pas de présentation. ») ; le développement de la société et la connaissance du secteur ; enfin, l’engagement en termes de temps (« Si vous ne pouvez pas consacrer 15 jours de travail par an à ce conseil d’administration, autant nous séparer tout de suite. »). Le nouveau membre se verra ensuite proposer une série de réunions avec d’autres membres du conseil d’administration et des cadres dirigeants, ainsi que des visites de l’entreprise.

Manfred van der Merwe s’attache aussi à impliquer davantage les membres qui ne participent pas suffisamment aux discussions. Cependant, plutôt que de les interpeller dans la salle du conseil, il sollicite leur opinion avant les réunions et rend compte de leur point de vue au conseil d’administration, en mentionnant leur nom, ce qui suscite souvent une contribution directe. Il réfrène aussi les accès de logorrhée de certains membres grâce à une approche en trois étapes : premièrement, une confrontation directe dans la salle du conseil ; deuxièmement, une conversation en tête à tête ; et troisièmement, un autre tête- à-tête avec proposition d’une assistance professionnelle prise en charge par la société. Si rien de tout cela ne fonctionne, il demande au membre du conseil d’administration de ne plus assister aux réunions et de ne plus se représenter comme administrateur.

RÈGLE #3
C’EST À VOUS DE FAIRE LE TRAVAIL PRÉPARATOIRE

Les présidents inexpérimentés pensent souvent que leur job consiste pour l’essentiel à gérer la dynamique de groupe dans la salle du conseil. Mais les plus chevronnés reconnaissent que les réunions ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Une part importante du travail est consacrée à l’élaboration d’un ordre du jour et à l’établissement d’un dossier d’information. Van der Merwe, par exemple, entame la préparation de l’ordre du jour des réunions un an à l’avance, sollicitant la contribution du P-DG, des autres membres du CA et du secrétaire général. Pour être mis à l’ordre du jour, un sujet doit être stratégique, concret, et être parvenu au stade décisionnel. De plus, il doit être du ressort exclusif du CA. Un ordre du jour ne comporte pas plus de six points. Manfred van der Merwe prévoit toujours un peu de marge pour pouvoir, si besoin, prolonger une discussion, ou aborder un point imprévu. Avant d’adopter un ordre du jour, il en fait circuler le projet auprès des parties concernées.

Il consacre autant d’efforts au dossier d’information. « Les intéressés sont mieux préparés lorsque les documents sont précis, concis et pourvus de bons visuels », précise-t-il. Toutes les présentations sont accompagnées d’un résumé analytique d’une page ; toute proposition d’investissement doit inclure au moins trois options ; et les présentations du management ne doivent pas excéder quinze diapositives. Van der Merwe fixe le format des documents, vérifie la version finale avant diffusion et la fait parvenir aux membres du CA au moins cinq jours avant la réunion.

Le suivi est tout aussi important. Van der Merwe fournit rapidement le procès-verbal de toutes ses réunions aux membres du CA concernés et, le cas échéant, aux principaux dirigeants. Ces synthèses sont orientées vers l’action et incluent des points de vue et des opinions diversifiés, ainsi que des conclusions et des décisions, de sorte que les membres du conseil ne peuvent oublier, ignorer, ou remettre en question des positionnements clés. Le secrétaire du CA surveille la mise en application des décisions et en rend régulièrement compte à Van der Merwe. Si la mise en œuvre d’une décision a été retardée, le président demandera des explications au P-DG.
RÈGLE #4
PRENEZ LES COMITÉS AU SÉRIEUX

Les présidents de CA expérimentés s’accordent à dire que le travail en comités est la clé du succès d’un CA. Manfred van der Merwe l’explique : « Nous faisons les trois quarts du travail lors des réunions de comités. Ces groupes sont restreints, leurs membres possèdent une réelle expertise, et les discussions sont toujours franches. Par définition, les réunions de CA sont plus formelles. Aussi, je m’efforce d’avoir des discussions approfondies au niveau des comités; je leur fais faire tout le travail analytique et préparer les résolutions pour l’ensemble du CA. » 

En tant que président, Manfred van der Merwe décide qui siégera dans quels comités et quels seront les présidents de comité. Tous les mois, il se tient au courant de l’avancement des travaux des comités, s’informe de leurs intentions, des problèmes en suspens, de leurs idées pour l’avenir. Pour s’assurer que les membres des comités assistent régulièrement aux réunions, il les programme (très en avance) de manière qu’elles coïncident avec celles de l’ensemble du CA, sur une période de deux jours. Les réunions des comités se tiennent habituellement dans l’après-midi du premier jour ; elles sont suivies d’un dîner. La réunion plénière du CA se tient le lendemain matin. Lorsqu’il est nécessaire de convoquer une réunion imprévue, il privilégie la visioconférence de façon que le plus grand nombre de personnes puisse y participer.

RÈGLE #5
RESTEZ IMPARTIAL

Si bon nombre des tout nouveaux présidents de CA ont hâte de donner la pleine mesure de leurs connaissances et de leur expérience, la dure réalité n’en reste pas moins que, lorsque la personne qui occupe la présidence a des idées bien arrêtées sur un problème particulier, la productivité du groupe en pâtit.

C’est une leçon qu’a retenue Don McGill, ancien associé d’une société de conseil américaine, qui occupa son premier poste de président de CA voilà douze ans. « Dans ma vie antérieure, je préparais les entrevues avec mes clients en passant en revue idées, cas de figure et modèles susceptibles d’attirer leur attention et, le cas échéant, de contribuer à résoudre leur problème. Quand j’ai été nommé membre du CA, j’ai continué sur cette lancée. Tout en étudiant les documents, je m’efforçais de définir la meilleure décision. Et lorsque j’ai fait mes premiers pas comme président du CA, je procédais de même. Mais je n’appréciais pas les discussions du groupe, et certains membres n’appréciaient pas que je leur soumette des idées en grand nombre. J’en ai même entendu certains murmurer “les conseillers ne peuvent jamais s’empêcher de conseiller”. »

En quête d’une nouvelle approche, il demanda à sa sœur, professeure d’université, comment elle pré- parait ses cours. Et il fut impressionné par le soin avec lequel elle concevait et organisait ses interventions auprès des étudiants. « Cet échange m’a aidé à modifier ma façon de procéder, à planifier les réunions plutôt qu’à rechercher des solutions. » Maintenant, il prévoit à la minute près le temps dévolu au rapport du P-DG, puis à la discussion qui s’ensuivra, et aussi comment celle-ci se déroulera – qui prendra la parole en premier, qui parlera en dernier.

La Canadienne Jane Macleod a suivi une évolution très similaire. Elle présidait son troisième CA lorsqu’elle découvrit le dicton : « Les spectateurs ont souvent une meilleure vue d’ensemble que les joueurs. » Ce qui lui apporta un nouvel aperçu sur la fonction de président de CA : « Si je veux voir l’ensemble du tableau et faciliter le travail du groupe, je ne dois pas participer au jeu. Je dois rester spectatrice et ne pas m’impliquer. » Dans les premiers temps, il lui fut difficile de lâcher prise, de s’abstenir de participer aux discussions. Mais quelques techniques simples l’aidèrent à se départir de ses anciennes habitudes et à en acquérir de nouvelles.

Plutôt que de se poser la question « Quelle est la meilleure solution à ce problème ? », elle se demande maintenant : « Quelle est la meilleure façon d’organiser la discussion autour de ce problème ? » Elle étudie toujours les documents et s’imprègne de tous les détails d’un problème donné, mais, comme Don McGill, elle se focalise sur la façon de structurer les échanges et de répartir les temps de parole pour les exposés préliminaires, les rapports de commissions et les discussions, et sur le choix des membres du conseil qui ouvriront ou fermeront le débat.

Durant les réunions, Jane Macleod concentre son attention sur les propos de chacun des orateurs, observant leur façon de s’exprimer et la réception du discours par les autres membres du groupe. Au début, elle s’autorisait seulement à structurer la discussion, reformulant les propos, synthétisant les solutions proposées et exprimant clairement les projets de résolution. Petit à petit, elle sut discerner en quelles occasions il convenait d’abréger ou de prolonger une discussion, à quel moment il fallait laisser la parole circuler librement, demander à chacun d’exprimer son opinion en une minute, ou réclamer de plus amples explications à l’un ou l’autre des intervenants. Les réunions gagnèrent en dynamique, se mirent moins bruyantes, plus intéressantes et, dans l’ensemble, plus productives. Pour consolider cette nouvelle approche, Jane Macleod programma, à la in de chaque réunion du CA, des mini-évaluations où elle demandait aux membres du conseil de pointer les moments où elle s’était comportée en experte plutôt qu’en animatrice. Toutefois, avec le temps, elle apprit à coiffer sa « casquette d’experte » en cas de besoin, sans pour autant nuire à la qualité des débats. Selon ses propres termes : « Si je m’y prends bien, le CA ne se rend pas compte que c’était l’idée de la présidente. »

RÈGLE #6
MESUREZ LES CONTRIBUTIONS ET NON LES RÉSULTATS

Lorsqu’un P-DG devient président de CA, il recherche souvent des indicateurs lui permettant d’évaluer les performances du conseil. Certains s’adressent même à des consultants en stratégie pour les aider à élaborer des indicateurs de ce type.

Franz Appenzeller, actuellement président des CA de deux multinationales suisses, est plus avisé : « Les décisions prises aujourd’hui par le CA marqueront l’avenir de la société durant des décennies. Il est simpliste de penser que nous pouvons trouver un indicateur ou un ensemble d’indicateurs qui, appliqués à la fin de l’année, nous permettront d’évaluer l’efficacité du conseil. » Un investisseur de fonds privé américain expérimenté ayant désigné quelques centaines de présidents de CA, partage ce point de vue : « Lors d’un entretien, si un aspirant président répond à ma question concernant les performances du CA en recommandant certains indicateurs quantitatifs, c’est pour moi un signal d’alarme. »

Ce qui n’empêche pas Franz Appenzeller de croire fermement à la nécessité d’évaluer le travail du conseil d’administration. Pour lui, le CA est une sorte de « boîte noire » qui transforme certains paramètres de départ en résultats – c’est-à-dire les décisions qu’il prend. Si la pertinence de ces décisions ne peut pas faire l’objet d’une évaluation précise en temps réel, la qualité des paramètres de départ peut par contre être mesurée. Et si ces derniers sont de bonne qualité, les résultats escomptés suivront, en général. Selon Franz Appenzeller, cinq paramètres sont essentiels : les personnes, l’ordre du jour des réunions, les documents dont dispose le CA, les procédures observées et les procès-verbaux des réunions. Son travail, considère-t-il, consiste à veiller à ce que ces cinq paramètres soient de première qualité.

Selon lui, les membres du CA constituent le paramètre déterminant : il est essentiel que le conseil dis- pose du capital humain approprié. Franz Appenzeller élabore – et actualise chaque année – des grilles de compétence, ou des descriptifs des compétences et des connaissances spécifiques dont doivent disposer collectivement ses conseils d’administration, et les compare chaque année aux autoévaluations on line des membres du CA, et tous les deux ans aux évaluations de consultants externes. S’il constate des lacunes, il s’emploie à les combler, en liaison avec le comité de nomination ou les actionnaires, en engageant de nouveaux membres. Si ce n’est pas possible, il fait appel à des conseillers externes.

Les évaluations des membres du conseil et les appréciations des consultants assurent le contrôle des quatre autres paramètres de départ. Franz Appenzeller tient à savoir si ses ordres du jour traitent correctement les problèmes de stratégie, de nomination des cadres, de rémunération et de remplacement, d’investissements, d’évaluation des risques, de conformité et d’information aux actionnaires. Il sollicite les avis des directeurs et des experts sur la qualité de la documentation et des procès-verbaux, et demande aux membres du conseil de donner leur appréciation sur les réunions du CA (durée, franc-parler, temps de parole, niveau d’implication, décisions prises). Sa propre prestation est également commentée : comment présente-t-il les sujets à l’ordre du jour ? Est-ce qu’il facilite les échanges ? Comment formule-t-il les décisions ? Comment mène- t-il les discussions ? Et qu’en est-il de ses activités à l’extérieur de la salle du conseil : ses échanges avec les administrateurs, sa disponibilité, son dynamisme ?

RÈGLE #7
NE VOUS PRENEZ PAS POUR LE PATRON


Les présidents de CA interagissent fréquemment avec la direction de l’entreprise, notamment avec le P-DG. Tous deux examinent l’ordre du jour des réunions du CA et les documents mis à la disposition du comité, finalisent les communiqués de presse, assurent le suivi des décisions du CA, ou encore reçoivent ensemble les régulateurs. Parfois, il arrive que les présidents de CA rendent visite aux clients ou aux fournisseurs, participent aux événements médiatiques ou à des réunions avec des représentants du gouvernement – autant d’occasions supplémentaires de rencontrer le P-DG. Rien d’étonnant, donc, si certains présidents de CA se prennent pour le patron du P-DG.

Les bons présidents ne font pas cette erreur. Ils n’oublient jamais qu’ils représentent le conseil d’administration et tiennent ses membres informés de toutes les perspectives d’évolution. Ils comprennent que le conseil d’administration est le « patron » collectif du P-DG et que le rôle du président consiste à veiller à ce que le conseil définisse les objectifs et fournisse à ce P-DG les ressources, les règles de conduite et la responsabilité dont il a besoin.

Prenons le cas de Jack Liu, qui, à Singapour, a présidé des conseils d’administration pendant plus de vingt ans. A ses débuts, ses interactions informelles avec les P-DG étaient extrêmement fréquentes. L’un d’eux s’en accommodait fort bien, mais deux autres estimaient qu’il empiétait sur leur territoire. Aussi, quelque temps plus tard, Liu adopta-t-il une approche plus formelle : il établit, par écrit, les responsabilités et les règles d’engagement du président et du P-DG (ce qu’il désigna comme un « pacte de non-agression »), et demanda au P-DG de signer le document. Mais cette approche eut l’effet inverse lorsque l’un des P-DG prit une décision technologique désastreuse sans consulter quiconque, pas même Liu. L’initiative du P-DG restait en effet parfaitement dans les limites du contrat ; l’engagement ne l’obligeait pas à demander conseil dans les domaines où il manquait de compétence.

Il fallut dix années à Liu pour mettre au point la méthode qu’il utilise maintenant. Plutôt que de bâtir une relation entre le président du conseil d’administration et le P-DG, il œuvre au rapprochement entre le conseil d’administration et le P-DG. « Deux rôles m’incombent vis-à-vis du P-DG, explique-t-il. Premièrement, en tant que président de CA, je dois veiller à ce que nous donnions à notre P-DG, collectivement, ce qu’un bon P-DG donne à ses subordonnés : de la motivation, un encadrement, des recommandations et du conseil. J’organise dans ce sens la chaîne de la communication et des contenus. Deuxièmement, comme membre du CA, je peux intervenir personnellement auprès du PDG, tout simplement parce que j’ai des compétences ou des connaissances. Actuellement, dans le cadre d’un CA dont je suis le président, je conseille le P-DG, non pas parce que je suis le président du CA, mais parce que je suis le plus ancien membre et que j’ai plus d’expérience que les autres. Dans le cadre d’un autre CA que je préside, un senior indépendant tient lieu de mentor du P-DG en raison de sa grande connaissance du secteur d’activité. »

RÈGLE #8
FACE AUX ACTIONNAIRES, SOYEZ LE DÉLÉGUÉ DU CA, PAS UN ACTEUR
Si le CA est le patron du P-DG, les actionnaires sont les patrons du CA. Les relations avec ces derniers sont de première importance pour le président du CA, qui est leur premier intermédiaire avec la société. Dans le cas des sociétés cotées en Bourse, la législation réglemente très strictement les communications entre le CA et les actionnaires. Cela afin de garantir égalité de traitement et équité à tous les actionnaires, quelle que soit l’importance de leurs avoirs. L’égalité de traitement des actionnaires est aussi importante pour les entreprises non cotées, mais leurs présidents ont davantage de liberté quant à leur façon de communiquer avec eux.

Pour Klaus Dinesen, un président danois chevronné, il est essentiel, lors des échanges avec les investisseurs, que le président agisse en tant que représentant du CA, et non pas à titre personnel. « Qui suis-je pour traiter d’égal à égal avec un important actionnaire ?, s’interroge-t-il. Un président de CA rémunéré 100 000 dollars par an. Ce n’est pas sérieux. Mais si c’est l’ensemble du CA qui s’adresse à lui, il écoute. C’est pourquoi je rappelle toujours aux actionnaires que je suis l’interface entre eux et le conseil d’administration. Je ne parle jamais en mon nom ; c’est la voix collective de tous les membres du conseil qui s’exprime par mon intermédiaire. »

La réciprocité est de mise. Klaus Dinesen tient également à ce que le conseil en sache le plus possible sur les attentes et les intentions des actionnaires. Il a élaboré un questionnaire en dix points qui couvre diférents domaines tels que les horizons de placement, le goût du risque, l’appétit pour les dividendes plutôt que pour la croissance, les préférences en matière de rythme et de type de croissance, et le degré d’attachement à la société. Tous les deux ans, il demande à chaque actionnaire de répondre à ces questions, puis il rend compte des résultats aux membres du conseil et discute avec eux des implications qui en résultent pour la société et sa stratégie. A son tour, il tient les actionnaires informés des activités du CA et de la société, leur transmet, à l’avance, l’ordre du jour de chacune des réunions du conseil, et leur fait parvenir un résumé en une page des principales délibérations et décisions. Il budgète quatre journées de travail uniquement pour les rencontres avec les actionnaires.

De l’avis de Klaus Dinesen, les actionnaires peuvent être un précieux atout. Le CA peut tirer parti de leur expérience, de leurs connaissances, de leurs réseaux et autres ressources, pour autant que (et cette condition est importante) ils se tiennent à l’écart de la salle du conseil. Dans un CA dont il était le président siégeaient trois actionnaires. Lors d’une réunion, alors que ces derniers commençaient à raisonner et à se comporter comme des propriétaires et non comme des membres du conseil, Klaus Dinesen mit un terme à la discussion et les pria de convoquer d’urgence une réunion des actionnaires. Dans un autre CA, il présenta sa démission, un actionnaire lui ayant envoyé une note lui demandant de faire approuver une acquisition par le conseil. Par la suite, l’actionnaire retira sa demande.

EN FIN DE COMPTE, il ne s’agit pas tant, pour le président d’un CA, d’un enjeu traditionnel de leadership. Le CA, qui conseille et supervise l’équipe de direction, exerce certes une importante fonction de leadership. Mais cette responsabilité est collective, et le travail du président est de donner la possibilité au CA de remplir sa mission. Pour être performants, les présidents doivent accepter d’être des animateurs et non pas des chefs. Leur rôle consiste à créer les conditions qui permettront aux membres du conseil d’avoir des discussions de groupe productives. Un bon président a conscience de ne pas être le premier parmi ses pairs. C’est simplement celui ou celle qui veille à ce que tout un chacun soit un bon membre du CA.

Main basse sur les entreprises européennes

Un rapport de la Commission montre la croissance des investissements étrangers sur le territoire de l’Union

C'est une première et, pour certains, l’amorce d’un vrai virage pour la politique commerciale et industrielle: dans un long rapport publié mercredi 13 mars, la Commission européenne détaille les investissements étrangers sur le territoire européen et, singulièrement, dans les secteurs-clés de l’économie. C’est aussi un pas vers la mise en place d’un mécanisme qui pourra aboutir, à l’avenir, au « filtrage » de certaines de ces opérations si elles devaient présenter un risque trop grand. L’étude indique que les investissements venus de l’étranger – hors de l’Union européenne (UE) – sont en croissance continue, avec, désormais, 35 % des actifs aux mains de compagnies étrangères – et, à la clé, 16 millions d’emplois. C’est 10 % de plus qu’il y a dix ans. Le rapport évoque – c’est nouveau – les dangers que peut engendrer cette situation si le contrôle exercé par l’UE et ses pays membres est insuffisant et si des secteurs stratégiques continuent d’être ciblés par des pays tiers. Aucun Etat et aucune menace ne sont précisément désignés, mais il est évident que les tensions avec la Russie, l’inquiétude croissante sur le rôle de la Chine ou les risques d’un conflit commercial accru avec les Etats-Unis ont favorisé une prise de conscience. Le rapport relève, aussi, la progression rapide des investisseurs « offshore », c’est-à-dire ceux situés dans des pays identifiés comme des paradis fiscaux, qui sont parvenus, en peu de temps, à contrôler 4 % des actifs étrangers dans l’UE.

Un contrôle accru

L’affirmation d’une position plus ferme, la préoccupation sécuritaire et l’exigence de réciprocité visent d’abord, à « répondre à une forte demande des citoyens et des parties prenantes », souligne la commissaire au commerce, Cecilia Malmström, dans le communiqué. « Nous ne sommes pas des naïfs du libre-échange », ajoute le président Jean-Claude Juncker.

Toutefois, Bruxelles insiste : il faut, en même temps, préserver l’un des régimes d’investissements les plus ouverts au monde. Ou du moins, ses aspects les plus bénéfiques. Ce n’est donc que « dans des cas exceptionnels » qu’il faudrait considérer des investissements étrangers comme potentiellement dangereux pour l’ordre public d’un pays, ou de l’UE dans son ensemble.

Bien des domaines sont, en réalité, déjà dominés par des intérêts hors UE: le raffinage (67 %), les produits pharmaceutiques (56 %), l’électronique et l’optique (54 %). Dans les assurances (45 %) et les équipements électriques (39 %), la part des investissements étrangers est également déterminante. Le rapport met notamment en évidence la forte progression de la Chine dans la machinerie très spécialisée et l’aéronautique. « Pourquoi ? Parce qu’elle veut créer le concurrent d’Airbus et Boeing ! », note l’euro- député Les Républicains Franck Proust, rapporteur du texte voté en février par le Parlement de Strasbourg et visant à la mise en place d’un possible « épurement » des investissements étrangers. Les Etats-Unis, le Canada ou le Japon disposent de longue date de mécanismes de ce type.

Le rapport de la Commission fournit les premiers éléments factuels en vue de ce contrôle accru. L’étude, qui sera désormais annuelle, souligne que si les investisseurs « traditionnels » (Etats- Unis, Canada, Suisse, Japon, Nor- vège, etc.) sont présents dans presque tous les domaines d’activité en Europe et gardent une place prépondérante – ils possèdent 80 % des actifs européens détenus par des étrangers – on note surtout l’irruption de nouveaux acteurs. Y compris des particuliers et des familles pas toujours bien identifiés, porteurs de passeports russes, chinois ou américains, qui ont procédé à quelque deux cents investissements en 2017.

Ces nouveaux venus orientent surtout leurs placements vers les technologies de l’information, l’aéronautique et les secteurs de pointe. Des fonds d’investissement et de placement ciblent, eux, le secteur financier, dont plus du tiers des actifs étaient détenus par des non-Européens en 2016. Mais c’est sans doute la prise de contrôle, en 2016, par le groupe chinois Midea, du fabricant allemand de robots Kuka, qui aura le plus marqué les décideurs euro- péens. D’autant que le dirigeant de l’entreprise – qui avait soutenu le rachat – a depuis été licencié...

Les participations issues d’entreprises d’Etat, notamment les russes, les chinoises et celles issues du Golfe, représentent un autre sujet de préoccupation alors que quelque 400 sociétés européennes sont directement contrôlées par des Etats étrangers, contre seulement 15 en 2007. « Certaines puissances étrangères planifient leur politique de conquête économique mais l’Europe vient donc de s’armer afin de ne pas devenir un supermarché pour grandes puissances », estime M. Proust

Le mécanisme de « protection » envisagé devrait être réellement opérationnel dans dix-huit mois. Il est vu comme complémentaire de celui mis en place, au niveau national, par quatorze pays membres–la France et l’Allemagne notamment. Il permettra à l’UE de collecter, analyser et partager des
informations sur les investisseurs, leur profil, leur financement. Il est aussi censé identifier « l’investisseur ultime », ce qui devrait empêcher une tentative malveillante de prise de contrôle d’un actif jugé stratégique.

Les Etats et la Commission européenne pourront émettre des avis (non contraignants) sur tout investissement dans l’Union. Et si un tiers des Etats évoque un risque, Bruxelles devra soulever publiquement la question. De quoi, peut-être, écarter les dangers mais aussi éviter des divisions comme celles apparues entre Paris et Varsovie d’un côté, Berlin de l’autre, au sujet de Nord Stream 2, le gazoduc sous la Baltique qui aboutira en Allemagne.

«Un Etat montré du doigt ne pourra plus dire qu’il ne savait pas ! », insiste M. Proust, pour qui la réforme favorisera encore les investissements étrangers, mais plus les investissements « étranges ».

Un collège européen du renseignement

Cette assemblée ne formera pas les futurs espions, mais réunira les principaux services pour « établir un lien avec les échelons de décision ».

Trois cents spécialistes de 30 états sont réunis à Paris pour l’inauguration de ce dispositif

Les espions européens ont désormais leur grand- messe, mais sans photo de famille, confidentialité oblige. Des dizaines d’acteurs de différents services de renseignement du continent se réunissent à Paris, lundi 4 et mardi 5 mars, pour l’inauguration d’un « collège ». Une initiative lancée par Emmanuel Macron, lors de son discours à la Sorbonne, sur l’avenir de l’Union européenne, en septembre 2017. Il aura fallu près de dix-huit mois, et beaucoup de force de persuasion, pour faire aboutir ce « collège du renseignement en Europe », au sens anglo-saxon du terme. Car il ne s’agit pas ici de former les espions de demain, mais plutôt de mettre autour de la table les principaux services pour « établir un lien entre la communauté du renseignement et les échelons de décision », selon l’Elysée.

Le collège se fixe trois objectifs : le « rayonnement », afin de « faire comprendre aux décideurs les enjeux du renseignement » ; le « partage » des expériences et des savoir-faire ; la « réflexion » stratégique, en intégrant au dispositif les acteurs du monde universitaire, souvent coupés des services. Pas question en revanche d’en faire un outil d’échange d’informations – les relations bilatérales entre les pays sont privilégiées en la matière – ou un lieu de décision opérationnel.

Encombrants voisins russes

Si la France a été à la manœuvre, principalement par l’intermédiaire de Pierre de Bousquet de Florian, le coordinateur national du renseignement et de la lutte contre le terrorisme, placé auprès du chef de l’Etat, les autres pays européens se sont rapidement montrés intéressés. Trente Etats ont répondu à l’appel (les 28 de l’Union européenne, auxquels s’ajoutent la Suisse et la Norvège). Sur les 80 services de renseignement intérieur, extérieur ou militaire invités, 66 seront représentés sous une forme ou une autre lors de l’événement inaugural. « Tous les poids lourds seront présents », assure l’Elysée.

Si la liste exacte des invités est classifiée, trente directeurs des services sont tout de même attendus, ainsi que neuf coordinateurs nationaux. En tout, 300 personnes devaient être présentes pour le discours de clôture d’Emmanuel Macron, mardi dans l’après- midi, au centre de conférences du ministère des affaires étrangères, dans le 15e arrondissement de Paris. Certains pays alliés, comme Israël ou les Etats-Unis, n’ont pas été conviés. Le Royaume-Uni, même s’il s’apprête à quitter l’UE, fait en revanche partie intégrante du dispositif, en tant qu’acteur majeur du renseignement en Europe.

C’est d’ailleurs aux Britanniques, en partenariat avec les Belges, que revient la responsabilité d’animer la première des trois tables rondes, dont les thèmes ont été choisis avec prudence. Il s’agit d’évoquer le rôle du renseignement dans la prise de décision politique. La seconde, coordonnée par l’Espagne et les Pays-Bas, permettra d’échanger sur le « continuum entre le renseignement intérieur et extérieur ». Enfin, la France et l’Allemagne dirigeront les débats sur le positionnement du renseignement par rapport aux institutions européennes.

Le cadre juridique de ce « collège » devrait être fixé lors d’une réunion en Espagne à la fin du mois de mars, avec la création d’un secrétariat pour coordonner le tout. A terme, les organisateurs visent quatre rencontres par an. De quoi y voir une plate-forme qui préfigurerait la création d’un service de renseignement européen ? « En aucun cas », assure-t-on à l’Elysée, où l’on rappelle qu’il s’agit d’un élément de souveraineté majeur pour les pays.

Les promoteurs du projet ont d’ailleurs veillé à ce qu’il ne tombe pas sous la coupe, notamment
budgétaire, de l’Union européenne, afin d’éviter toute confusion. « En matière de contre-terrorisme, tout le monde est d’accord sur les objectifs à atteindre. Mais, en matière de renseignement économique, nous sommes tous concurrents », rappelle-t-on.

Idem pour le contre-espionnage. Tous les services présents ne sont pas sur la même longueur d’onde, notamment au sujet des relations avec les encombrants voisins russes. « C’est en matière de contre-espionnage qu’on reconnaît ses vrais amis », glisse un expert du renseignement. Aucune donnée sensible ne sera donc échangée pendant ces débats qui seront avant tout une façon de cultiver des liens diplomatiques. « Dans ce milieu-là, parler ne nuit jamais », résume-t-on à l’Elysée, où l’on sait que la victoire est avant tout symbolique pour Emmanuel Macron, qui sera le premier chef d’Etat à s’exprimer devant la communauté du renseignement européen, presque au grand complet.