En Espagne les mafias des produits de la mer font la loi

Sans permis, des groupes organisés braconnent, souvent de nuit, mollusques et crustacés en dépit des garde-côtes. Pour un négoce qui rapporte tres gros.

Ma villa sur la plage je me la suis offerte avec l’argent et des couteaux”, me raconte Ramón (son nom a été changé), l’un des plus gros braconniers de Galice. Il assure qu’en une nuit il avait réussi à pêcher 140 kilos de ces mollusques. Ramón est né, a grandi et vit ici, dans les Rías* Baixas [une grande partie de la côte ouest de Galice], où nous discutons à la terrasse d’un bar tandis que la pluie tambourine sur le store. “J’ai commencé à rapporter des fruits de mer à 8 ans. Je suis fils de marin et j’ai dû commencer à gagner ma vie très tôt.” Mais il a choisi de le faire sans permis : il pêche et vend ses produits en toute illégalité. C’est un braconnier. Outre les couteaux, il pêche aussi les coquilles Saint-Jacques et les étrilles.

En apnée ou avec une bouteille. “Quand je plonge, j’ai une voiture qui surveille les alentours et une autre personne qui attend sur place. Une fois, j’ai plongé pendant six heures d’affilée sans bouteille.” Dans les années 1990, le braconnage lui a rapporté des millions de pesetas. Il s’est acheté une villa, un appartement à La Corogne et un autre à Saint-Jacques-de-Compostelle. “Le principal, c’est de garder la tête froide. Je suis toujours en train de regarder dans mon rétroviseur. Si je vois la même voiture trois fois, je prends la tangente et je ne plonge que la nuit, vers 3 heures du matin. Nous sommes quatre ou cinq personnes, très organisées.”

Un combat acharné. À tel point que la garde civile et les garde-côtes de Galice livrent un combat acharné depuis plusieurs années contre ce qui est en train de devenir une véritable mafia. L’autre mafia des côtes de Galice [la première étant celle de la cocaïne]. Selon les données du ministère de la Mer galicien, 73 149 kilos de fruits  de mer pêchés illégalement ont été saisis en 2016. L’an dernier
ce chiffre a atteint les 175 074 kilos. “Nous avons un problème en Galice, il faut le reconnaître, mais je tiens à dire que la situation n’est pas dramatique, estime Lino Sexto, sous-directeur général du Service des garde-côtes de la région. “Nous commençons à remédier à un problème qui est très ancien et contre lequel il est très difficile de lutter.” Aucun braconnier ne s’est jamais retrouvé derrière les barreaux. “Ça ne les dérange pas de payer les amendes, et certains se sentent intouchables”, ajoute Lino Sexto.

À Muxía, un petit village de la Costa da Morte, Moncho do Pesco, un ramasseur de pouces- pieds à la retraite, raconte que les braconniers arrivent sur des hors-bord aux moteurs très puissants et que, en plongeant, ils “nettoient les rochers sous l’eau. Ils prennent la moitié de ces crustacés. Ils peuvent se faire 6 000 euros en une nuit et sortent une nuit sur trois. Je vous laisse faire le compte.”

Suso est chargé de la surveillance du littoral pour la corporation San Telmo de Pontevedra. Les corporations de pêcheurs en Galice sont censées organiser des gardes pour éviter le braconnage. Cet engagement n’est pas toujours respecté et, quand c’est le cas, les pêcheurs ne peuvent pas faire grand-chose. “C’est une mafia.” Suso est très en colère et ne cesse de crier tout en détachant son bateau dans le port de Campelo. “Ils ont mis le feu à ma voiture il y a un mois, et la semaine dernière ils ont cassé les phares de la nouvelle. Hier, ils m’ont agressé et pété les lunettes. Je vais te dire : ils sont pires que des narcotrafiquants”, lance-t-il en mettant  fin à la conversation.

En Galice, il y a des braconniers qui se contentent de quelques kilos de crabes dont des étrilles pour arrondir leurs fins de mois, mais au-dessus d’eux des groupes brassent des milliers d’euros et vendent des tonnes de coquillages, surtout des palourdes, des [saint-jacques] et des couteaux, qui rapportent le plus et peuvent être consommés toute l’année. “Ces groupes sont très organisés, ils gagnent beaucoup d’argent et ne s’en cachent pas. Ils ont des voitures de sport, des grosses cylindrées et ils s’achètent des appartements. Comme s’ils étaient des narcos, explique un pêcheur, membre d’une corporation de la côte. Et c’est d’ailleurs le cas pour certains. Ils trafiquent aussi bien les fruits de mer que les cigarettes et la drogue.” “Le problème, c’est que la majorité des gens savent qui ils sont, explique Lino Sexto. Le braconnage est toléré en Galice. Ces gens ne se cachent pas, au contraire, ils aiment en mettre plein la vue.” Moncho do Pesco, à Muxía, sait très bien qui sont les braconniers. “Mais que voulez-vous que j’y fasse ? Je ne vais pas me battre avec eux ! C’est pas mon travail.” À La Corogne, les braconniers vendent leurs pouces- pieds dans les rues de la ville. Et tout part en moins d’une matinée.

Ces organisations n’ont aucun mal à placer leur marchandise.

Javier (dont le prénom a de même été changé) pêche aussi sans autorisation. Contrairement à Ramón, il ne fait pas dans le commerce de gros. “Je veux juste gagner ma vie. Je ne fais rien de mal. Je travaille, c’est tout. Les garde-côtes n’ont rien à me reprocher. Si certains braconniers sont violents, la plupart d’entre nous sont des honnêtes gens qui veulent seulement pouvoir nourrir leur famille.” Dans le port de Marín, à côté de la ville de Pontevedra, Enrique Rodríguez, [autre agent] du Service régional des garde-côtes, nous invite à monter à bord du Irmáns García Nodal, un des bateaux qui surveille les braconniers. Tout en rebondissant sur les vagues de la ría de Pontevedra, Enrique Rodríguez explique que “le service compte huit bases tout le long de la côte, [avec] des pêcheurs qui prennent beaucoup de risques. Ils nous donnent tout le temps des informations : qui va sortir ce soir, qui pêche sans permis. Nous avons toute confiance en eux.”

Ce qui est frappant, comme le dit Ramón, c’est que l’information circule dans les deux sens. “Je connais les heures et les jours exacts où les garde-côtes vont sortir en mer. Nous avons des gens à nous chez eux. C’est pas un problème”, s’amuse-t-il. Et, s’ils sont repérés, ils ne risquent pas de se faire prendre : les braconniers ont les moteurs les plus puissants de l’estuaire. “Il faut mettre l’accent sur les circuits de distribution. C’est la seule solution”, affirme Lino Sexto. Car les organisations de pêche illégale n’ont aucun mal à placer leur marchandise. “Je vends aux meilleurs restaurants de La Corogne et de Saint-Jacques-de-Compostelle. Si je te disais leurs noms, tu ne me croirais pas, raconte Ramón. Je leur donne ce qu’ils me demandent et ils mettent la facture au nom d’un ami pêcheur officiel.” Nous sommes dans un restaurant des Rías Baixas. À la fin de notre conversation, il se lève et me montre l’aquarium vide où devraient se trouver les fruits de mer. “Tu sais pourquoi il est vide ?” C’est le serveur qui répond : “Parce que ça fait un mois que tu ne nous rapportes rien.” Ils éclatent de rire.

Dans l’une des nombreuses corporations de pêcheurs de la Costa da Morte, personne ne veut parler. Les uns après les autres, les hommes refusent de se laisser interviewer dès qu’ils apprennent que c’est au sujet du braconnage. Après une dizaine de refus, un pêcheur finit par s’approcher en chuchotant et demande à rester anonyme. “Tu veux savoir pourquoi personne ne veut parler ? C’est parce que la plupart d’entre eux en croquent. Ils sont aussi braconniers.” C’est ce qu’on appelle le braconnage interne. “Cela représente 95 % des saisies et du problème, dit Lino Sexto. Il y a un sérieux problème avec la limite de prise quotidienne, les tailles minimales de capture et les périodes d’ouverture et de fermeture de la pêche.” Notre pêcheur de la corporation de la Costa da Morte, Moncho do Pesco, poursuit : “Tout le monde enfreint la loi et fait ses petites affaires. Il n’y a pas d’accord ni d’entente. C’est typique de la Galice. Donc tout le monde ferme les yeux sans dénoncer personne parce que chacun à quelque chose à se reprocher.” 

“Il n’y a pas de véritable prise de conscience du problème”, ajoute Lino Sexto. Et Ramón de conclure : “Rien n’a jamais été fait sérieusement pour changer les mentalités. Si on faisait vraiment les choses correctement, si on formait et éduquait les pêcheurs de fruits de mer, le problème serait réglé en deux jours.”

Jusqu'a 2 ans de prison

Comme toutes les pêches, celle des fruits de mer est fortement réglementée le long des côtes galiciennes, très découpées, avec des estuaires où remonte la mer. Chaque année, le gouvernement autonome de la région fixe des périodes d’interdiction – notamment pour les espèces menacées –, des calibrages minimaux pour certains crustacés et mollusques, et délivre des permis de pêche.

Le règlement établit également des contrôles sur la toxicité des produits. Dans le nouveau Code pénal de 2015, la pêche illégale, jusque-là simple infraction passible d’amendes, est devenue un délit faisant encourir de “six mois à deux ans de prison”, notamment pour les récidivistes, rapportait cette année-là le quotidien régional La Voz de Galicia. Ce qui n’a pas stoppé les “mafias des fruits de mer”.

Les ramifications opaques du pétrolier chinois CEFC

Enquete

Ce sont deux intermédiaires qui se débattent dans les filets de la justice américaine, un Chinois et un Sénégalais. Les révélations sur leurs agissements, entre 2014 et 2016, pourraient éclairer l’ascension fulgurante d’un jeune champion chinois du pétrole, le groupe CEFC, dont les ambitions planétaires contrastent avec la discrétion de son patron, le mystérieux Ye Jianming, 40 ans.

Le premier intermédiaire, Patrick Ho, 68ans, a comparu, lundi 8 janvier, devant une cour de New York. Accusé de corruption, il a plaidé non coupable. Ancien secrétaire à l’intérieur de Hongkong (2002-2007), c’est lui qui aurait recruté le Sénégalais Cheikh Tidiane Gadio, ex-ministre des affaires étrangères de son pays, pour 400 000 dollars (340 000 euros). Ce dernier aurait joué de ses relations avec le président du Tchad, Idriss Déby, pour accéder aux ressources pétrolières de son pays : CEFC se serait, en retour, engagé à verser au chef d’Etat tchadien un pot-de-vin de 2 millions de dollars, présenté comme un « don à une cause charitable », selon l’accusation américaine.

Le procès ne devrait pas s’ouvrir avant 2019. D’ici là, la justice américaine veut analyser des centaines de milliers de documents, des relevés de comptes bancaires et des écoutes téléphoniques des accusés. L’enquête pourrait en dire davantage sur CEFC, ses relations au sein des Nations unies et ses méthodes pour se hisser rapidement parmi les acteurs majeurs du marché pétrolier.

En moins de trois ans, le groupe a investi dans une zone portuaire de Géorgie, pris le contrôle d’une branche de la compagnie gazière et pétrolière nationale du Kazakhstan et obtenu la plus importante concession sur le premier champ pétrolier d’Abou Dhabi. Il est particulièrement bien introduit en République tchèque, où il a racheté le Slavia Prague, club de football de renom, et le brasseur Lobkowicz, pris une participation dans la compagnie Czech Airlines et une autre dans une banque également importante en Slovaquie, J & T. A ce jour, la plus grosse opération du groupe dirigé par M. Ye est la prise, en septembre 2017, de 14 % des parts du géant pétrolier russe Rosneft, jusqu’alors détenues par le suisse Glencore et le fonds souverain du Qatar, contre 7,7 milliards d’euros.

« Donation » de 500 000 dollars

Dans l’affaire africaine qui intéresse les enquêteurs américains, l’intermédiaire de Hongkong, Patrick Ho, a aussi pris contact avec le ministre ougandais des affaires étrangères, Sam Kutesa, à l’époque où celui-ci venait d’accéder à la présidence de l’Assemblée générale des Nations unies, fin 2014. M. Ho aurait promis à M. Kutesa d’obtenir un profit personnel si un projet de coentreprise pétrolière devait aboutir. En échange, l’homme politique ougandais lui permettait de se rapprocher du président, Yoweri Museveni, selon le procureur de Manhattan. Patrick Ho a transféré 500 000 dollars sur un compte désigné par M. Kutesa, un versement présenté tour à tour comme « une donation » pour la campagne du président ougandais, pourtant déjà réélu, puis comme un « soutien » au chef de la diplomatie ougandaise.

Pendant que, selon l’accusation américaine, Patrick Ho rétribuait Sam Kutesa, alors à la tête de l’Assemblée de l’ONU, le site de la radio d’Etat chinoise reprenait ce communiqué de CEFC : « L’Assemblée générale des Nations unies nomme Ye Jianming conseiller honoraire spécial. » Ce genre de titres ne correspond à aucune fonction opérationnelle. A Hongkong, M. Ye est aussi le « consultant politique spécial » du Nouveau Parti du peuple, une formation pro-Pékin. En République tchèque, en- fin, il est « conseiller économique » du président Milos Zeman, candidat à sa réélection.

De son côté, CEFC a renvoyé l’ascenseur, notamment en Europe. L’ex-ministre tchèque de la défense, Jaroslav Tvrdik, a été nommé vice-président du conseil d’administration de CEFC Eu- rope... et conseiller du président Zeman sur la Chine. En 2013, Vuk Jeremic, après avoir été ministre des affaires étrangères de la Serbie puis dirigé, lui aussi, l’Assemblée générale de l’ONU de sep- tembre 2012 à septembre 2013, devient « consultant » pour l’entreprise chinoise.

Au sein de CEFC, on craint désormais que le nom du patron soit associé au procès à venir à New York. « C’est une très bonne personne, il est brillant. On ne devrait pas écrire sur lui sous un angle négatif, on ne devrait pas être suspicieux de ses connexions ou de quoi que ce soit. Il garde profil bas, on devrait s’en inspirer », confie un cadre du groupe.

Partout, M. Ye affiche son soutien aux « nouvelles routes de la soie », le grand projet planétaire du président Xi Jinping. Ye ne cherche pas à dissimuler le caractère tout à fait politique de ses investissements. « Si un jour la République chèque s’opposait à la Chine, nous devrions retirer nos investissements et repenser notre stratégie sur place », déclarait-il en 2017.

Par ailleurs, M. Ye entretient des liens dont il n’a jamais précisé la nature avec des entités de l’armée chinoise. En 2012, une filiale de CEFC cotée à Singapour précisait dans un rapport de transaction financière qu’entre 2003 et 2005, Ye Jianming a été secrétaire général adjoint de l’Association des contacts amicaux de la Chine à l’international. Une plate-forme du bureau de liaison du département politique de l’Armée populaire de libération, chargée d’établir des contacts hors des frontières. Mais en septembre 2016, Ye Jianming démentait avoir jamais occupé ce poste, tout en ajoutant qu’on le lui avait proposé – sans expliquer pourquoi l’on offrirait à un aussi jeune homme d’affaires de piloter une organisation de l’armée.

Il n’a pas détaillé non plus comment il s’était associé en affaires avec un puissant clan « rouge », en l’occurrence la famille du défunt maréchal Ye Jianying, figure historique de l’Armée populaire de libération et qui fut formellement la tête de l’Etat chinois de 1978 à 1983. Selon d’autres documents financiers, le président de CEFC a investi avec sa petite-fille dans une société de distribution de films et séries de Hongkong. Il porte le même nom de famille mais a démenti être le petit-fils du respecté maréchal.

Dans ce monde très politique, les accusations de la justice américaine jettent une lumière malvenue sur CEFC. Dans le journal Global Times, après l’annonce, le 20 novembre 2017, de l’arrestation de M. Ho, l’entreprise a d’abord soutenu qu’il y avait de « profondes motivations de politique inter- nationale » derrière l’enquête.

Mais le contenu des courriels accablant l’intermédiaire Patrick Ho est assez détaillé pour que le conglomérat change de posture. « Il a enfreint la loi américaine, je pense que c’est vrai parce qu’on peut voir les virements bancaires. Les faits sont avérés. Ce n’est pas bon, cela a des implications très néfastes pour l’image de CEFC et toutes ses branches », déclare ainsi notre interlocuteur au sein de CEFC.

La stratégie de l’entreprise consiste désormais à couper le lien qui liait le groupe à M. Ho. « CEFC ne l’a jamais autorisé à agir de la sorte, explique la source dans l’entreprise. C’est son ambition personnelle. Je le connais très bien, c’était un homme politique ambitieux, il a fait beaucoup de choses dépassant de loin notre imagination. Nous sommes très en colère. Je le méprise », ajoute ce responsable.

Stratégie

Réinventez votre business avant qu'il ne soit trop tard

Tôt ou tard, toutes les entreprises, même celles qui accumulent les succès, voient leurs opportunités de croissance se réduire. Face à cette désagréable réalité, elles sont obligées de se réinventer. C'est leur capacité à réussir cette transition - de l’étape de maturité d'une activité au stade de croissance de la suivante- qui sépare les sociétés très performantes de celles dont le séjour au sommet est très bref.

Les conséquences pour les entreprises qui n'arrivent pas à se réinventer à temps sont sévères comme par exemple les cartes routiere Derouck qui vient de déposé le bilan. Comme Matthew S. Oison et Derek van Bever le montrent dans leur ouvrage «Stall Points», une société dont la croissance cale a moins de 10% de chances de se remettre totalement sur les rails. Cette faible probabilité explique pourquoi deux tiers des firmes qui piétinent seront plus tard rachetées ou feront faillite.

Les causes potentielles de l’arrêt de la croissance ne manquent pas : quitter son cœur de métier ou le conserver trop longtemps, négliger les problèmes d'exécution, se tromper sur l’évolution des gouts des consommateurs, se focaliser dangereusement sur les économies d’échelle... Toutes supposent que l’entreprise n’a pas réussi à remédier à ce qui était défectueux dans son fonctionnement.

Après une décennie passée à étudier les facteurs de la performance dans les entreprises, nous avons compris que ces explications ne tenaient pas compte d’un élément crucial. Si les firmes n’arrivent pas à se réinventer, ce n’est pas parce qu’elles sont incapables de régler leurs dysfonctionnements, mais parce qu’elles attendent bien trop longtemps avant de commencer à réparer les ravages du temps. En fait, elles consacrent la plus grande partie de leur énergie à la gestion de leurs opérations courantes - qui suivent la fameuse courbe financière en S reflétant d’abord la lente progression des ventes d'un nouveau produit ou service, puis leur forte croissance, avant qu’elles commencent finalement à stagner- et pas assez d’énergie à créer de nouvelles activités. Résultat : lorsque leurs marchés clés se mettent à stagner, elles se démènent en vain.

Les recherches montrent que les entreprises qui arrivent à se réinventer ont un trait en commun : elles s’efforcent d’élargir leur vision, grâce à la surveillance en occurrence, du suivi de l’évolution de la concurrence, du renouvellement des compétences de l’entreprise et de la préparation d’un vivier de talents. Au fond, elles décident - en contradiction avec les conceptions généralement admises - de se focaliser sur la résolution de problèmes qui n’existent pas encore.

Les courbes à surveiller

Décider ainsi de se réinventer avant que le besoin s’en fasse sentir n’est pas une démarche naturelle. D’autant que les choses paraissent aller de soi juste avant que l’entreprise ne décline: le chiffre d’affaires généré par le business model actuel progresse, les profits sont solides, le cours de l’action à son zénith. Pourtant, c’est exactement le moment où il faut que les dirigeants agissent. Pour se positionner de façon à se propulser au départ de la prochaine courbe financière en S, voilà sur quoi ils doivent se concentrer.

La courbe cachée de la concurrence.

 Longtemps avant qu’une activité florissante voie son chiffre d’affaires plafonner, l’état de la concurrence sur lequel elle a été fondée s’effrite. Dans l’industrie du téléphone mobile, par exemple, la concurrence a changé plusieurs fois, pour les constructeurs comme pour les opérateurs et distributeurs: prix, couverture des réseaux, design, politiques de marque, valeur des services, nouvelles applications. Une courbe en S cachée enregistre comment la concurrence change dans un secteur. Seules les entreprises hautement performantes voient les besoins des clients se transformer et créent un nouveau socle de concurrence, tout en continuant à exploiter les activités existantes qui n’ont pas atteint leur pic.

Netflix, par exemple, a radicalement changé l’état de la concurrence dans la location de DVD, en y introduisant la livraison postale. Au même moment, cette entreprise a entrepris de se réinventer en s’efforçant de maîtriser la technologie du streaming sur Internet, qui supprime les copies physiques des films.

L'idée en bref

Les entreprises les plus dynamiques repensent leur stratégie et réinventent leur façon d’opérer avant que l’arrêt de leur croissance les paralyse. Afin de réussir à passer d’une courbe financière en S à la suivante, elles suivent trois règles quî les distinguent de leurs concurrents moins performants.

Se concentrer sur les frontières.

Elles portent leur attention sur les frontières de l’entreprise et celles du marché, de façon à ne pas succomber à la myopie qui accompagne le succès sur une longue période

Secouer l’équipe dirigeante.

Elles changent la composition de leur équipe de dirigeants plus tôt et plus radicalement que ne le font leurs concurrents.

Conserver une réserve de talents.

Alors que les autres entreprises réduisent les effectifs pour comprimer les coûts, elles font l’inverse en entretenant un vivier de cadres talentueux, ayant la capacité de développer de nouvelles activités.

C’est quand les profits sont solides que l'entreprise doit entreprendre de se réinventer

Aujourd’hui, Netflix est le plus important loueur de DVD par voie postale aux Etats-Unis et un acteur majeur du streaming en ligne, A l’inverse, Blockbuster a gardé son réseau de magasins de location de DVD, certes en l’améliorant (suppression des pénalités de retard), mais cette firme est restée sans réaction lorsque la situation concurrentielle s’est transformée.

La courbe cachée des compétences.

 En établissant les offres de produits et de services qui leur permettent d’escalader la courbe financière en S, les entreprises très performantes créent des compétences particulières. Il en a été ainsi de Dell avec son modèle de vente directe d’ordinateurs, de Walmart avec sa chaîne d’approvisionnement unique, de Toyota avec ses méthodes de production et ses capacités techniques qui ont donné naissance aux voitures de luxe Lexus et aux hybrides comme la Prius. Mais, comme c’est le cas pour les bases de la concurrence, le monopole des compétences s’avère bref, et les managers doivent investir pour les renouveler s’ils veulent propulser l’entreprise sur une nouvelle courbe de compétences en S. Le plus souvent, cependant, la fin d’une courbe de compétences devient perceptible seulement quand il ne reste plus assez de temps pour développer une nouvelle courbe.

Prenons l’industrie de la musique. Les principaux acteurs se sont seulement concentrés sur l’amélioration de leur activité, et c’est un fabricant de PC qui a développé les compétences nécessaires pour fournir de la musique numérique à prix abordable à des millions de consommateurs. Au contraire, les entreprises à hautes performances cherchent continuellement à se réinventer et à transformer leur marché. Procter & Gamble a ainsi autrefois créé le marché, alors inexistant, des couches jetables. Ce groupe a passé cinq ans à développer les compétences qui allaient permettre à

ce produit d’être vendu au même prix que celui que les consommateurs payaient pour acheter et laver des couches en tissu. De même, JefF Bezos, le P-DG d’Amazon, remarque qu’il a fallu cinq à sept ans avant que les graines que sa compagnie avait plantées - la diversification au-delà des produits média, la représentation d’autres vendeurs qu’Amazon, l’expansion internationale - aient un impact important sur les résultats. Le processus requiert donc d’être clairvoyant, de s’engager très tôt et de faire totalement confiance à sa R&D.

La courbe cachée du talent.

De nombreuses sociétés perdent de vue qu’il leur faut développer et retenir ce qu’on pourrait appeler le talent de premier rang - c’est-à-dire des cadres qui ont la volonté et la capacité de développer de nouveaux business. Cela est notamment important quand l’activité progresse, mais n’a pas encore atteint son pic: dans ces circonstances, les entreprises ont tendance à vouloir gérer au plus juste (car elles sont déjà sur la pente descendante de la courbe d’apprentissage des compétences) et plus durement (car une pression visant à maximiser les marges se fait sentir). La réduction des effectifs et l’absence d’investissement dans le talent ont alors un effet pervers, l’entreprise chassant les collaborateurs sur lesquels elle pourrait compter pour se réinventer.

Les étude montre que les firmes les plus performantes s’efforcent au contraire d’attirer en permanence de nouveaux talents. Schlumberger, spécialisé dans les services pétroliers, envoie ainsi des «ambassadeurs» dans des dizaines d’écoles d’ingénieurs. Parmi eux, des cadres de haut niveau en charge de budgets importants, qui peuvent approuver la donation d’équipements à ces écoles et le financement de recherches. La création de ces liens étroits se traduit par la préférence accordée à la firme lorsqu'elle a besoin d’embaucher, ce qui lui permet de bénéficier d'un «pipeline» de talents qu’elle va ensuite développer. Schlumberger est même «producteur net de talents» dans son secteur, ce qui est la marque des entreprises très performantes.

En gérant ces trois courbes en S cachées - tout en restant bien sûr focalisées sur la courbe en S de croissance du chiffre d’affaires-, les firmes hautement performantes ont initié le processus de réinvention avant même que la croissance de leurs activités ait commencé à ralentir. Les outils de management qu'elles ont utilisés? Regardons d'abord leur réponse face à la courbe cachée de la concurrence.

Une stratégie centrée sur les frontières

Les méthodes traditionnelles de planning stratégique sont utiles pour allonger la courbe en S du chiffre d’affaires d’une activité existante, mais elles sont inopérantes pour détecter comment le socle de la concurrence va changer sur un marché, Pour arriver à se réinventer, il faut compléter l’approche traditionnelle par un processus stratégique parallèle, qui place au centre à la fois les frontières du marché et celles de l’entreprise. Grâce à cette approche «centrée sur les frontières», la gestion stratégique devient une activité permanente, même en l’absence de processus ou de structures dédiés.

Placer au centre les frontières du marché.

Une stratégie centrée sur les frontières permet à l’entreprise de scruter sans arrêt la périphérie du marché, à la recherche de besoins non satisfaits ou de problêmes non résolus. Le géant de la pharmacie Novo Nordisk est ainsi arrivé à comprendre, grâce à un projet baptisé Dawn (Diabetes attitudes, wishes and needs), que ses activités futures concerneraient bien plus que la santé corporelle. Pour étudier les attitudes, les souhaits et les besoins des diabétiques, Dawn a rassemblé des milliers de médecins, d’infirmières, d’experts et de patients, ainsi que des délégués d’organisations telles que l’OMS, afin de placer les hommes -et non la maladie - au centre du traitement.

Les recherches menées au sein de Dawn ont révélé à Novo Nordisk les besoins sociaux et psychologiques des patients. L'entreprise a ainsi appris que plus de 40% des diabétiques ont des problèmes psychologiques et que 15% souffrent de dépression. Ces informations l’ont poussée à commencer à se réinventer. Désormais, elle se focalise moins sur la fabrication et le développement de médicaments, et s’occupe davantage de la prévention et du traitement des maladies, pariant ainsi son avenir sur sa capacité à prendre en charge les patients autant que leur maladie.

Placer au centre les frontières de l’entreprise.

Les collaborateurs de terrain, les équipes de recherche et les responsables opérationnels jouent tous un rôle crucial pour détecter les mutations du marché. Un manager performant doit trouver le moyen d’inclure leurs remarques dans le processus de décision. L’entreprise Best Buy est ainsi à l’écoute de ses directeurs de magasin éloignés du siège, ce qui a permis à l’un d’eux de créer à New York une boutique dédiée aux touristes portugais débarquant de bateaux de croisière. De même, le spécialiste des produits d’entretien Reckitt Benckiser a eu l’idée d’un de ses produits* vedettes, Air Wiek Freshmatic, grâce à l’un de ses chefs de marque en Corée. Son idée suscita des résistances en interne, parce qu’elle nécessitait d’incorporer de l’électronique dans un produit pour la première fois, mais Bart Brecht, le P-DG, a validé ce projet enthousiasmant, qui ne faisait pourtant pas l’unanimité.

Si le processus stratégique reste ainsi centré sur les frontières, il ne peut être formalisé. Les recherches montrent que, si les collaborateurs peu ou moyennement performants bâtissent une stratégie routinière, les plus efficaces adoptent des méthodes et un timing qui permettent d’éviter toute prédictibilité et d’empêcher les jeux d’être faits à l’avance.

Mais, au fur et à mesure que le paysage concurrentiel change, l’avantage précis ainsi acquis s’évapore rapidement. Au moment où la nouvelle activité décolle, des imitateurs se préparent déjà à la contrer. D’autres, attirés par ce succès, se mettent aussi sur les rangs. D’où la question : comment une entreprise peut-elle se doter des compétences nécessaires pour se placer sur une nouvelle courbe financière en S ?

Le changement au sommet

Certains cadres excellent dans la gestion - ils modernisent les usines, agrandissent la zone d’implantation ou élargissent les gammes de produits. D’autres sont des entrepreneurs: leur force réside dans la création de nouvelles activités. Les uns ne sont pas meilleurs que les autres. Ce qui importe, c'est que les aptitudes de l’équipe dirigeante correspondent aux besoins de l'entreprise sur la courbe en S des compétences. Les ennuis commencent quand l’équipe dirigeante reste en place pour gérer la courbe financière en S, au lieu d'évoluer afin de se doter d?un nouvel ensemble de compétences originales.

Eviter ce piège, c’est bien entendu contredire la nature humaine. Quel membre d’une équipe dirigeante souhaite partir alors que l’entreprise se porte bien? Pourtant, les firmes à hautes performances savent qu’une des clés permettant de se doter des compétences nécessaires pour se placer sur une nouvelle courbe en S est de renouveler l’équipe dirigeante en la bouleversant sans cesse.

Renouveler très tôt l’équipe dirigeante. Regardons comment l'équipe dirigeante d’Intel a évolué. Au cours de son histoire, le fabricant de semi-conducteurs a été dirigé par cinq P-DG: Robert Noyce, Gordon Moore, Andy Grove, Cratg Barrett et aujourd’hui Paul Otellini. Pas une seule fois l'entreprise n'a dû chercher à l'extérieur pour pourvoir le poste, et les transitions ont été tranquilles et bien orchestrées. «Afin d'identifier d’éventuels manques, nous discutons des changements de dirigeants à l’horizon d’une décennie», explique David Yoffie, qui fait partie du conseil d’administration d'Intel depuis 1989.

L’objectif d'Intel lors de ces changements au sommet est de rompre la continuité pour faire évoluer l’activité. Ainsi, lorsque Andy Grove céda sa place de P-DG, en 1998, il était toujours un leader ultraperformant. Si la continuité avait été la principale préoccupation, il aurait pu rester trois ans de plus, jusqu’à 65ans, l’âge de la retraite chez Intel. Au lieu de quoi, il a rendu son sceptre à Barrett, qui a alors mis en place une nouvelle stratégie de croissance, fondée sur l’extension des produits.

En fait, chacun des P-DG d’Intel a laissé sa marque. Grove décida d’abandonner les puces pour se tourner vers les microprocesseurs, et c’est cette transition qui a permis à l’entreprise de devenir un leader mondial du high-tech. Depuis qu’il a pris la barre, en 2005, Otellini s’est, pour sa part, focalisé sur les processeurs Atom destinés à tous les équipements mobiles se connectant sur le Web, tels que les smartphones, les tablettes, les systèmes de navigation... et même les machines à coudre.

Grâce à son planning de succession, Intel s’offre la possibilité de choisir le meilleur P-DG pour relever les défis auxquels l’entreprise fait face, au lieu de nommer le prochain candidat dans la file d’attente. Et, en changeant très tôt de P-DG, elle donne à la nouvelle équipe dirigeante le temps nécessaire pour réinventer l’entreprise, bien longtemps avant que la détérioration du chiffre d’affaires et le rétrécissement des options possibles ne se transforment en crise.

Equilibrer les vues à court terme et à long terme.

Autre facteur clé pour faire apparaître une nouvelle courbe de compétences: s’assurer que l’équipe dirigeante garde à la fois un œil sur le présent et un sur l’avenir. Ainsi, quand Adobe a racheté Macromedia en 2005, le P-DG d’alors, Bruce Chizen, a jaugé ses managers pour déterminer ceux qui auraient la capacité d’augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise jusqu’à 10 milliards de dollars. Mais il a estimé que la plupart ne possédaient pas les compétences ou la motivation pour y arriver. Chizen a donc choisi plus de managers de Macromedia que d’Adobe pour occuper les postes clés dans le nouvel organigramme. Sa décision se fondait sur les besoins futurs d’Adobe, et non sur sa perception des managers les plus compétents au moment où il effectuait son choix. Le Pdg d’Adobe s’appliqua le même traitement. A 52 ans seulement, après sept ans de succès aux commandes de l’entreprise, il céda sa place à Shantanu Narayen, son second depuis longtemps. Le timing pouvait sembler étrange, mais il faisait sens. Car l'entreprise devait relever de nouveaux défis et avait grand besoin de nouvelles compétences au moment où elle s’apprêtait à affronter des concurrents bien plus gros, tels que Microsoft.

Dans d’autres cas, l’équipe dirigeante peut avoir besoin de points de vue originaux pour contrebalancer une ligne managériale bien établie. Avant que Ratan Tata ne soit nommé à la tête du groupe indien Tata, en 1991, les principaux cadres dirigeaient leurs baronnies depuis des années et ne partaient que très tard à la retraite. Le nouveau P-DG les força à quitter l’entreprise (ce qui déclencha, bien sûr, des réactions hostiles), et il fixa un âge limite de retraite afin de mettre fin à l’immobilité de l’équipe dirigeante. Ce changement créa des dizaines d’opportunités pour les jeunes cadres brillants du groupe. Grâce à eux, Tata est devenue la première entreprise privée en Inde.

S'organiser pour éviter toute surcharge. 

En dernier lieu, les entreprises les plus performantes organisent leurs équipes dirigeantes de façon à ce que les responsabilités soient réparties et exercées de manière efficace. Les trois tâches critiques sont à cet égard le partage de l’information, les consultations précédant les décisions importantes et la prise de décision elle-même. Dans de nombreuses firmes, ces trois fonctions sont remplies par un seul groupe d'individus, mais cela peut s’avérer gênant.

Une autre approche, que nous avons observée dans beaucoup d’entreprises performantes, consiste à diviser ces tâches en créant des «équipes à l’intérieur des équipes». Au sommet, un groupe de trois à sept personnes prend les grandes décisions. Il reçoit des informations et des avis d’autres équipes, afin que des centaines de collaborateurs puissent apporter leur contribution à la stratégie.

Une réserve de talents

Réinventer un business n'exige pas seulement des équipes dirigeantes alertes, mais aussi une foule de collaborateurs prêts à faire décoller et à développer avec succès de nouvelles activités. Les entreprises très performantes ont une approche aussi exigeante que celle consistant à changer l’équipe dirigeante avant que l’activité principale ne plafonne: elles favorisent l’émergence dans leurs rangs de beaucoup plus de talents qu’il n’est nécessaire pour gérer efficacement leurs activités existantes (et en particulier le talent qui consiste à créer et à développer de nouvelles activités). Une telle attitude est loin d’être évidente quand tout semble aller bien, ce qui explique pourquoi beaucoup d’entreprises rechignent à l’adopter.

Un des signes montrant qu’une entreprise a des talents en excès est que ses collaborateurs ont du temps pour penser. De nombreux groupes très performants (par exemple Google et 3M) donnent ainsi à leurs salariés une partie de la semaine pour explorer de nouvelles idées. D’autres entreprises se dotent d’un banc fourni, afin de permettre à des cadres prometteurs de mener à bien des projets de développement plutôt que de les assigner à la réalisation des tâches urgentes. Toutes les entreprises performantes recherchent ce type de candidats et s’efforcent ensuite de les «muscler» afin qu’ils puissent relever de nouveaux défis.

Embaucher des candidats compatibles avec la culture de l’entreprise

 Les entreprises à hautes performances ont toutes dans l’idée d’embaucher des cadres pour le long terme - ce qui altère fondamentalement la nature de l’embauche et l’effort de formation. Ainsi, elles ne cherchent pas seulement de très bons collaborateurs pour remplir leurs postes vacants. Elles savent en effet qu’en définitive, c’est avant tout l’adaptation à leur culture qui est le facteur clé des performances du candidat tout au long de sa carrière dans l’entreprise.

Prenons l’exemple de Four Seasons Hotels and Resorts. Cette chaîne d’hôtels de luxe recherche des salariés qui vont s’épanouir dans un business consistant à traiter les clients comme des rois - et certains de ses hôtes sont en effet des rois. «Je peux apprendre à n’importe qui à être serveur, explique Isadore Sharp, le P-DG, dans son ouvrage “Four Seasons: l’histoire d’une philosophie du business”. Mais je ne peux supprimer une mauvaise attitude si elle est ancrée. Nous recherchons donc des gens qui disent ; “Je serais fier d’être portier chez vous.”»

Reckitt Benckiser place aussi l’adaptation culturelle au centre de son processus d’embauche. Avant même que les candidats entament leur démarche, ils peuvent effectuer en ligne une simulation qui détermine s’ils ont une chance de correspondre à la culture «super dynamique» de l’entreprise. Ils sont mis face à des scénarios de business auxquels on leur demande de répondre. Après avoir pris connaissance de leur «score de compatibilité», ils choisissent eux-mêmes de maintenir ou non leur candidature.

Se préparer aux défis de l’avenir.

S’assurer que les nouveaux collaborateurs sont prêts à affronter avec succès les périodes les plus difficiles d’une longue carrière nécessite ce qu’on peut appeler «l’exigence de la force». Dans les entreprises peu performantes, les collaborateurs peuvent s’effondrer quand surviennent des difficultés ou de mauvaises surprises. Pour leur part, les firmes très performantes créent un environnement - souvent très exigeant - qui permet à leurs salariés d’acquérir les compétences et l’expérience dont ils auront besoin pour mettre en place la nouvelle courbe en S de l’entreprise. L’objectif consiste en partie à créer ce queBob Thomas appelle dans son livre sur le sujet «un creuset d’expérience» est proche de celle «d’épiphanie» en langage philosophique ou de «tournant de la vie» en psychologie). C'est un événement qui change la vie, professionnelle ou privée, et dont les leçons aident à se glisser dans la peau d’un leader.

Les creusets d’expérience peuvent - et doivent -être créés intentionnellement. Quand le jeune Jeff Immelt démarra chez General Electric, le PDG d'alors, Jack Welch, et le directeur des ressources humaines, Bill Conaty, lui demandèrent de s'occuper du problème de millions de compresseurs de réfrigérateurs défectueux, bien qu’il ne connût ni ce matériel ni les procédures de rappel Immelt a plus tard déclaré qu’il ne serait jamais devenu PDG sans ce baptême du feu.

Donner aux salariés l’occasion de s’affirmer.

Après avoir choisi et testé les bons collaborateurs, les entreprises doivent leur donner une chance de s’exprimer, Pour vraiment leur permettre d’exceller dans leur job, il faut examiner soigneusement ce qu’on leur demande de faire au quotidien.

UPS sait ainsi depuis longtemps que ses chauffeurs sont un élément crucial de sa réussite. Un chauffeur confirmé connaît toujours l’itinéraire le plus rapide, et il prend en compte l’horaire, la météo et bien d’autres facteurs pour réaliser sa livraison. Mais le taux de rotation de ce personnel est élevé, en partie à cause de l’effort physique nécessaire au chargement des camions. Une tâche qu’UPS a donc décidé d’isoler en la confiant à des salariés à temps partiel, plus faciles à trouver et payés moins cher. La société a ainsi permis à son groupe de chauffeurs de se concentrer sur ses compétences et de réaliser parfaitement son travail.

Les entreprises peuvent aussi se servir de leur structure organisationnelle pour fournir à leurs salariés l’opportunité de prendre du galon. Illinois Tool Works (ITW), un fabricant de produits et d’équipements industriels, compte ainsi 800 unités opérationnelles. Quand l'une d'entre elles devient trop importante {au-delà de 50 millions de dollars de ventes), elle est divisée, ce qui permet de promouvoir de jeunes managers. Et chez ITW, «jeune» signifie qu’on peut diriger une activité avant d’avoir 30 ans.

Les entreprises très performantes n’hésitent pas en effet à promouvoir leurs salariés talentueux avant ceux qui ont de l’ancienneté. Quand A. G. Lafley a pris les rênes de Procter & Gamble, il a cherché quelqu’un pour diriger, en Amérique du Nord, la division soins de bébé, qui se portait mal. Au lieu de nommer à ce poste un de ses 78 managers confirmés, il a choisi Deborah Henretta, située bien plus bas dans l’organigramme. Un pari payant, puisque Henretta mit fin à vingt années de pertes et fut ensuite promue présidente du groupe en Asie,

Bref, pour doter l’entreprise d'un surplus de talents, il faut casser le moule d’une manière ou d’une autre, comme l’ont fait les dirigeants d’UPS, de P&G ou d’ITW. Cela permet de conserver dans les effectifs des collaborateurs indispensables - voire des groupes entiers dans le cas d’UPS. Et cela fait savoir à l’entreprise tout entière que l’acquisition et la préservation du talent passeront toujours avant la réduction des coûts.

Toutes les entreprises, mêmes celles qui sont au top, peuvent être affectées par un ralentissement de l’économie. Et lorsque la conjoncture se durcit, les problèmes des firmes dont l’activité se situe vers la fin de la courbe financière en S sont exacerbés. De plus, même en période faste, il faut affronter des crises provoquées par de nouveaux concurrents agressifs, par l’évolution de la technologie ou simplement par le vieillissement de l’industrie ou de l’entreprise. De sorte que certaines firmes peuvent être très prospères, alors que la vôtre (ou votre secteur) affronte sa propre récession.

Face à tous ces défis, les entreprises qui gèrent les trois courbes cachées en S -la dynamique concurrentielle, les compétences différenciantes et la préparation d’une réserve de talents - se trouvent dans une bien meilleure position pour se réinventer: elles peuvent plus facilement se positionner sur une nouvelle courbe financière en S. Les autres affronteront sans doute l’arrêt de leur croissance en lançant dans l’urgence un programme de réinvention drastique. Avec peu de chances de réussite...

Corruption en Guinée

Pots-de-vin et micros cachés autour d'une mine africaine

image d'illustration 

Un businessman français avoue à la justice US qu’il a tenté d’effacer des traces de corruption pour l’octroi d’un fabuleux gisement de fer en Guinée.

EN annonçant, le 10 mars, à ses juges américains qu’il plaiderait coupable, l’homme d’affaires français Frédéric Cilins a provoqué un sacré coup de théâtre. La Cour de New York doit examiner une extraordinaire affaire de corruption internationale. Certains épisodes se sont déroulés en Guinée, d’autres aux Etats-Unis, ou encore en Suisse et en France.

Pendant des mois, et jusqu’à son arrestation, le 14 avril 2013, à l’aéroport de Jacksonville (Floride), le FBI surveillait Cilins, soupçonné de vouloir corrompre la veuve de l’ex-dictateur guinéen Lansana Conté. Pourquoi ? Parce que celle-ci, nommée Mamadie Touré, vivant aux USA, détenait des documents explosifs. Ils prouvaient que, du temps de sa splendeur, son mari avait accordé au groupe minier BSGK, moyennant pots-de-vin, la fabuleuse concession de Simandou, le plus vaste gisement de fer non exploité de la planète. Le bénéficiaire est une boîte plutôt spécialisée dans le diamant, et dirigée par le milliardaire franco-israélien Beny Steinmetz.

Missionné par BSGR, Cilins tentait depuis des semaines de convaincre Mamadie Touré de détruire les papiers compromettants. Mais il ignorait que le FBI enregistrait chacun de leurs appels et de leurs discussions. Comme dans les polars, les flics avaient d’abord « retourné » la veuve pour la conduire à collaborer, puis l’avaient équipée de micros.

Mensonges sur la bande

Quand il a découvert la teneur des enregistrements, les échanges se déroulaient en français, le businessman français a vite compris qu’il n’avait pas le choix : il a basculé, lui aussi, dans le camp de la sincérité. Auparavant, Cilins avait farouchement nié toute mauvaise intention, et le groupe BSGR prétendait le connaître à peine. Mais certains dialogues enregistrés sont cruellement éloquents.

Exemple : Cilins, dont la société, basée aux îles Vierges, a déjà financé une propriété en Floride pour Mamadie Touré, lui promet 5 millions de dollars supplémentaires. Il ajoute :« Il y aura encore plus. Et, ça, c’est la communication qui m’a été donnée directement par le numéro 1. Je ne veux même pas donner son nom. » Puis, en chuchotant : « Beny (Steinmetz). « Un peu plus tard, il lui demande à son interlocutrice de signer un document certifiant que le groupe minier n’a jamais tenté de le corrompre. Lors d’une autre conversation, il lui a même dicté son texte : « Tu dois dire (au FBI) : “Je n’ai jamais touché le moindre centime. Je connais BSGR, mais j’ai rien à voir avec ça.” »

Mais, la priorité absolue, c’est de livrer au broyeur ou aux flammes les fameux papiers. Cilins ne cesse d’y revenir : « C’est un truc qui fait 28 pages. Personne ne sait qu’on a ça (...), c’est une bombe atomique pour toi (...), il faut détruire. Très très urgent (...), il faut tout détruire et nier. »

En comédienne consommée, la veuve joue la surprise et tend la perche à Cilins pour lui faire avouer un forfait avec lequel on ne plaisante pas, outre- Atlantique : « Vous me dites qu’il faut mentir à la (sic) FBI ? « Et son suborneur, après quelques répliques, tombe dans le panneau : « Bien sûr qu’il faut mentir. Sinon, tu peux faire une croix sur les Etats-Unis (et sur la carte de séjour). » Ce qui ne l’empêche pas de lui proposer de se mettre au vert quelque temps :« A ta place, je partirais dans la semaine à Freetown (Sierra Leone) (....), je veux t’aider à partir en Sierra... »

Le FBI sort les menottes

Lors de leur dernier entretien, alors que Mamadie Touré n’a toujours pas donné satisfaction au Français, les flics du FBI décident qu’ils en savent assez. La dernière transcription s’achève sur une phrase digne d’une série policière US. Alors que Cilins vient d’annoncer qu’il va vérifier l’horaire de son vol retour pour Paris, une voix nouvelle apparaît dans l’enregistrement et lui intime cet ordre sec : « Stand up. Put your hands behind your back » (« Debout, mains dans le dos »).

Confondu, Cilins déclarera devant la Cour fédérale de Manhattan : « J’ai proposé de l’argent à un témoin du gouvernement pour quitter les Etats-Unis afin d’éviter un interrogatoire du FBI. Je savais que c’était mal. » Ledit FBI, bien sûr, subodore que ces efforts n’émanaient pas d’un homme isolé.

Le « Wall Street Journal » le surnomme d’ailleurs « le lobbyiste de BSGR », et l’enquête américaine a débouché sur des perquisitions du groupe minier à Paris, à Londres et à Genève. Les juges qui travaillent sur l’affaire voudraient comprendre comment, en 2008, Beny Steinmetz a pu s’offrir, pour 160 millions, des droits de recherche sur le site guinéen de Simandou. Et revendre, deux ans plus tard, 51 % de ces droits au groupe brésilien Vale 2,5 milliards. Ces mesquins n’admettent pas qu’en Afrique on change parfois le fer en or.

Les deux clans croisent le fer

L’AFFAIRE de la mine de Simandou est aussi celle d’une lutte entre groupes et hommes d’influence, au plus haut niveau international. Quand il remporte la première élection pluraliste de Guinée, en décembre 2010, le socialiste Alpha Condé entreprend de remettre à plat l’économie et le Système des concessions minières. Comme l’a raconté « Jeune Afrique » (octobre 2013), son ex-condisciple de lycée Bernard Kouchner lui présente le milliardaire et spéculateur américain George Soros.

Intérêt ou philanthropie ? Celui-ci met à son service plusieurs ONG, qu’il finance, ainsi que le tout-puissant cabinet US d’avocats DLA Piper. L’ex- Premier ministre british Tony Blair se joint bientôt à la fine équipe. Laquelle va découvrir moult turpitudes minières commises par les prédécesseurs d’Alpha Condé, dont celles de Simandou.

De son côté, Beny Steinmetz, qui a perdu ses alliés à la tête de l’Etat guinéen, peut compter sur des soutiens au plus haut niveau en Israël (dont l’ancien Premier ministre Ehoud Olmert), et, en France, il entretient de bonnes relations avec des députés et ex-ministres UMP, comme Jean-François Copé, Claude Goasguen, Luc Chatel ou Patrick Balkany...

En mai 2013, lorsque Sarkozy est allé rencontrer le Premier ministre Benyamin Netanyahou et soutenir la candidature législative, pour les Français de l’étranger, de Valérie Hoffenberg (finalement battue), c’est Steinmetz qui a pris en charge une partie du voyage. L’UMP est pauvre, et la retraite d’un ancien chef d’Etat tellement chiche...